卞志汉：这个问题非常典型，员工跟企业之间的期望永远存在一个差距。如果我们把固定薪酬定得太少，绩效工资定得太高，这样公司薪酬竞争力就不够，也吸引不了人才。

在这种情况下，我们的建议是，当你找到特别优秀人才的时候，你可以做一个半年或一年的保护机制，刚进来的时候，不要让固定和浮动有太大差别。

华为在这方面也是有经验。例如，拓展区域的业务比较艰难，可能刚开始一年半载都没干出啥业绩，这就大大影响到员工的收入。因此很多人都不大愿意去新拓展的区域。怎么办？

华为会给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。

卞志汉：是否躺赢要看高业绩的取得是不是销售人员各种努力付出所达成的结果，还只是市场的惯性、个人运气？可以就结果进行对比，参考对象可以跟自己比，跟历史比，跟同事比，跟同行比，跟大盘比，结果是不是更好。

业绩提成确实经常会伤害公司，企业客户资源容易变成个人资产，管不了也管不动。很多员工，手里拿着客户资源，就不去开发新市场，开始躺赢。还有的人，为了拿业绩提成，会用各种方式降价销售，甚至亏本卖掉，做大销售额，然后自己多拿了很多奖金，而公司却在亏钱。最后导致“富了和尚穷了庙”。

可以考虑产品差异、行业差异、销售价格等方面来综合设计业绩提成，另外牵引员工做增量业绩，对存量打折或不打折，也能避免员工躺赢。

卞老师：这个要看具体情况，正常奖金分配是先团队后个人。公司没有赚钱，但员工做了贡献，应该有奖金的话，从激动和鼓励的角度出发，算法跟发法可以分离。

两种操作方法：

一是公司可以考虑用奖金递延法，先算出来再延后发放；二是如果说员工不接受递延，一定要拿到现金，那这就是公司要发给大家的钱，因为公司亏损还要维持业务，所以就叫补贴了。

补贴分两类场景：

第一类，如果这是未来要持线发展的业务，公司愿意亏钱也做，这个业务场景就叫战略补贴了，就是公司可以分给员工未来的钱。在公司内部做这类奖金核算时叫做预借，公司先借给你，等你赚钱了你再还给公司。

第二类，如果说有些业务是要关掉的，但还要维持一年，不能马上把员工都遣散了，还给大家发补贴，那叫维持补贴，这种发了就发了，就不会再还回来。

卞志汉：奖金与部门、个人的绩效挂钩，很容易导向存量激励，没有导向增量绩效。

我觉得“改进”两个字很重要，这两个字会导向增量绩效，要引导大家做增量贡献。

大家不能躺下，企业也经不起躺平。中国企业的成本费用每年大约增长20%，每年的人工、费用、成本都在增加，躺个两三年，公司的毛利、净利润就没了，所以一定要做增量。

绩效改进的内涵就是增量绩效，再往里挖的话，就是要做增量贡献，每个部门每个岗位都要做增量绩效，用奖金牵引来做增量贡献和增量绩效。

卞志汉：其实，很多企业会遇到这个问题：公司的作战界面太单一了。但是，这个需要根据企业的发展阶段来看。 

红军刚开始的时候也只有陆军，没有空军海军。所以，我们不能一说到这个问题，就想到海陆空全方位作战，你要根据自己所在行业的特点来考虑。

我觉得企业的作战界面至少应该有两个：

第一个是产品力，即产品力维度的作战界面。第二个是销售力，就是市场维度。这两个力一定要形成合力。

很多公司没有产品力思维模式，这是很糟糕的。如果你没有产品力思维模式，你就不会想到战略，就不会想到定位，以及如何让公司良性成长。

华为为什么每年增长那么好？它永远是吃着碗里想着锅里的。

华为按照市场和产品两个维度，把公司划分为四种增长路径，我们可以比喻成“四块田”。第一块田，就是老产品、老市场；第二块田，老产品、新市场；第三块田，就是新产品、老市场；最后一个是新产品、新市场。

华为每年都要做推演，比如说我今年打算做10个亿，怎么达成目标？我们就按照上面的划分，一块田一块田去论证，看看究竟怎么做才能完成。

比如说，老产品、老市场肯定会越来越难，那么我们就要用深耕策略。那么如果实在做不到，我们能不能把新产品卖到老客户呢？这个时候其实就对研发提出要求了，你新产品什么时候开发出来，压力就全到研发部门去了。

如果公司资源匹配不上，这个途径还是满足不了，怎么办？那么能不能把老产品卖到新市场去？这个叫扩张策略。还有新产品、新市场，这叫多元化策略。

这四块田解决了企业增长和成长的激励导向，分钱就是要围绕着四块田的增长和成长来解决问题。

这里你得理解公司的战略，你要根据公司的市场情况来作出判断。所以华为公司把目标定下来之后，大家都明白应该在哪里种田，不用跟公司讨论目标多和少的问题。

公司一定围绕产品线和市场线这两个维度来思考，画出公司的增长路线，然后各自种各自的田就可以了。

卞志汉：这种类型的新业务设计要特别注意，在牵引增长的同时，要避免打破激励的平衡。不能因为新业务的基数小，未来业绩可能翻几倍，奖金就翻几倍的设计。

这种情况下，需要注意两点：

首先，可以采用类似于熔断机制的设计，制定一个封顶奖金。在封顶之后，超越的部分，在未来的一段时间予以兑现，以保证内部的平衡。

其次，创新业务中有些没有业绩的增长，就需要采用一些专项奖，以激励员工做创新业务。

卞志汉：这个问题涉及到分钱的方法，还有人性。其实，我们解决过比较多类似这样的情况。

这个其实可以通过长期激励来解决。比如说一个核心员工，业绩做得很不错，但我又希望他去开发新区域。当然，我们可以给他一个保护期，保证他的原来收益不受损，但是保护期过长，公司也承担很大的风险和成本。怎么办呢？

那么，这个时候能不能给他分点股份呢？一般来讲，如果短期激励力已经失效的情况下，就应该先把中长期的激励给做了。比如说，分他一部分的股份，当然具体分多少，要靠双方具体去谈。分了股份，他就是公司股东了，这个时候你再让他去华东市场，他肯定干了。

但是，你还要提前搞宣导。比如说，我们提倡者奋斗为本，公司的艰苦奋斗者就能分股权，尤其是愿意去到华东地区的。你先这么宣传，完了之后再去跟他谈，他就明白了。

卞志汉：实际上，可以这么理解：五个人的活，三个人干，发四个人的钱，会不会过度激励？产生这种看法，也是对薪酬总额的一个片面理解。

薪酬包的目的是优化人才结构，要提升人才的密度，而不仅仅是把线分下去。比如，前两年做口罩的企业业绩翻几倍很正常，我还真有这么一家企业，它的业绩就是翻了好几倍，那薪酬包就要翻好几倍吗？然后就把这个钱就分给员工吗？其实他也没有额外的努力。

其实，分钱更需要一些规则来约束，比如优秀的人要先分，但更重要的是要把薪酬总包多余的部分去找更优秀的人才进来，提供更好的产品和服务，提升人才的密度。

卞志汉：为什么会出现躺平呢？很多时候是因为激励方式中所设定的目标完成率过高，考核激励成为了员工的阻力。这就需要实时地、灵活地调整激励方案。一方面，我们要让各种努力都导向增量绩效；另一方面，在过程当中要做一些调整，让员工有努力的空间。

举个例子。餐饮企业受疫情的影响，大部分店铺的业绩都没完成目标。如果这时还按照平时目标来设置目标完成率进行考核，绝大多数员工都不会放在心上，因为是不可能完成的。

这个时候转换方式，让所有人动起来，相互PK，而且不要设定目标值。我们可以把这个店铺的业绩恢复率按照今年每个月跟去年同期比，以所有店铺或者某个区域的一类店铺的平均恢复率来作为参照的基线，高于平均恢复率的就奖励。

这个会带来什么效果？首先，不用纠结目标多少。员工会使劲做增量，使劲把业务恢复，因为没有人知道最后那个参照的基线是多少。当每个人都很努力的时候，平均恢复率一定会比较高。

我们设计考核指标的时候，一定是以激励、激发员工为主，而不是打击士气。那为什么很多人会躺平，是因为看不到努力的希望。

第二个是固浮比，这是要根据每个部门甚至每个岗位的价值贡献特点来设计的。非流程化非标准化的岗位很难去进行评价，因为这些岗位浮动因素大，而且跟某些业绩结果关联。而对于比较流程化、标准化的岗位，固定的部分可以适当地多一些。大概来说，销售部门一般可能固定部分40%，浮动60%；中后台的一般可能固定70%，浮动30%。

卞志汉：很多企业的中后台部门的奖金都是年底多发一两个月的工资，没有太大的激励效果。这种情况下，会导致内部协作问题。因为业务或者销售部门订单越多，业务量越大，中后台的抱怨也越大，他们会觉得销售部门吃香的喝辣的，但中后台反正就这么些收入，跟他们没什么关系，所以就不会特别配合，对一线的支持非常有限。

为了解决一线业务部门跟中后台部门之间的协作问题，我们建议奖金中后台的奖金跟销售部门挂钩，形成一个利益共同体。这样的话，他们不会产生嫉妒，反而会更加支持业务部门。因为一线部门奖金越多，中后台的奖金包也越多。

卞志汉：奖金的算法和发法是可以分离的。越是基层的、销售线的员工，可以每个月、每个季度、半年度都设置目标并发放奖金。同时我们还要有年度统算的方法，这对于完成不了月度，季度或者半年度目标的员工来说，每个月完不成没关系，只要年度整体完成，冲一冲就可能拿到年度业绩奖金或超额奖金。

这里面就体现两个要点，一个是发法，对于一线基层员工，简单及时的激励越有激励性。但为了避免短期目标的弊端，比如员工完不成会中途放弃，就在年终加个统算。这个统算更多体现的是算法，过程当中更多体现的是发法。

数据越稳定，越可预测，过程中可以多发些；数据不稳定、不可预测，过程中就适当减少，做一些及时激励，更多的部分在年底或者自设的周期进行统算。

卞志汉：这个问题要做些分类，如果是公司业务在转型，整个行业都在转型，这种情况导致的业绩下降，激励导向是要维持，在维持的基础上要导向第二曲线，新业务新产品新市场的开拓。

一旦基于第二曲线做激励的话，本质上做激励的钱是一种投资行为。

比如新开一家公司，有新产品，有员工，要发薪酬，可能还要发奖金，但是产品还没推向市场，还没赚钱，钱从哪里来呢？那是股东投资的基本金，这个时候对员工的各种薪酬付出，是投资阶段的投资行为，这就不叫利润分享，这个时候可以做些股权激励，不需要花钱。

业绩下滑的时候，找不到增量绩效的点，这个时候可以节省成本费用，做维持，也可以导向增肥、第二曲线，这是激励导向问题。

还有一个是企业没钱，要么是过去有利润，利用留存的利润继续给大家发工资发奖金，要么用基本金，要么就用未来的钱，用股权，给大家分长期的利益。

大家在业绩下滑的时候无非纠结两点，一是利益的导向哪里？找不到增长点，那是因为对业务缺乏洞见，对业务的增长逻辑缺乏梳理。

另外一点就是不知道钱从哪里来？我在课堂上也给大家讲了没钱也可以做激励，除了分过去的钱分未来的钱，还有分权分名等等。

卞志汉：如果奖金和目标强挂钩，必然导致博弈，员工出于自身利益的角度必然不敢挑战高目标。最终，最大的伤害是彼此的信任和合作关系，大家没有拧成麻花共同冲锋陷阵。所以，我们建议奖金与目标考核脱钩。

但是，虽然奖金的生成与目标完成率脱钩，我们一样可以考核目标。考核目标之后，绩效可以作为一个条件系数，放到奖金发放时去影响他的金额。

而且，目标考核对应到他的绩效，会影响他的晋升，影响公司对他的支持，甚至会影响他的一些调动等。例如今年目标没完成，明年就把你下课了。

所以，目标还是可以作为考核要素影响员工，只是不要把它跟奖金生成挂钩，但可以把它跟奖金发放做一些调整，进行关联。

卞志汉：完全公开财务数据往往不现实，同时也会导致大家算计，因此我不太建议公开。

其实，华为的员工绝大部分不知道奖金具体怎么算的，对财务数据也不清楚，核心就是相信公司，相信有付出就会有回报，相信算法会公平。

当然，这不是说盲目相信，其实企业可以从小的细节开始，逐步让大家相信，比如开始以销售额、回款等直观的业绩指标计算奖金，再过渡财务指标，同时把算法口径说清楚，这样逐步建立员工的信任感。

解决数据可信度的问题，其实是在企业实施算法的时候，要上下算进行耦合，大河有水小河要满。大河有水相当于奖金多，算出来的奖金这么多，但由于小河不满，最后奖金力度分发大打折扣，大家就会觉得公司是不是克扣了。这就需要企业在规则层面做一定的宣导，去宣导公司的文化、价值观。

华为公司劳资比例1:3，75%都要分给员工，分配的比例是确定的，一定会分在员工身上，这就是获取分享制。不像一些企业，员工每年给公司挣很多的利润，但公司每年给大家制定很多考核指标，考到最后都是扣钱。公司业务在增长，员工的收入却停滞不前。

所以要解决信任度问题，第一个维度就是要形成的一个基本的逻辑就是，公司业绩增长要与个人努力所得来的收入成正比；第二个维度是测算，通过上下测算，把参数变量设置的相对合理，要避免实际与现实不符的情况。

卞志汉：这个问题问得很好。年初目标没完成，到底要不要发奖金，这要看你们公司现在的薪酬水平怎么样？是否有竞争力？如果你们的企业的薪酬水平跟外部相差很大，你的薪酬就没有竞争力，员工就可能离职。

所以，我们首先要考虑薪酬的竞争力，然后优先保障基层员工的薪酬，再到高层员工，这样才能留住人才。

卞志汉：华为目前没有这种模式。但是我可以分享一个案例：泸州老窖的模式。

泸州老窖有很多的渠道商和代理商等等。他们有个激励机制，成立一个代理商的持股平台，里面有一个股票池，然后每年代理商里业绩最好的前十名，就可以进来参股。

因此，他们的代理商都会使劲卖，甚至赔钱卖。为什么？因为他就想进入前十名去。进去前十名之后，就可以分到股份。由于泸州老窖是上市公司，他们在乎的不是卖酒的那点钱，而是上市公司的股票了。所以，泸州老窖的业绩就蹭蹭往上涨。

卞志汉：当企业的未来业绩不明朗时，我们建议建立这两种机制：第一，如果你预测未来会很差，就要提前管理好大家的预期。在这种情况下，优先考虑建立中长期的激励机制或者是股权激励，因为只有用中长期的激励机制才能解决短期利益的不足。

第二，如果你的业绩是波动性的，我建议采取熔断机制，就是如果你的业绩是你预测的两倍或者三倍以上时，你可以提前预留一部分奖金建立一个资金池，递延到明后年再发，这样，即使未来的业绩不理想，仍然能够给员工发奖金，仍能保持团队的稳定，这就是削峰填谷。

卞志汉：一旦超额完成年度目标，我建议做一部分递延奖金，就是把奖金超额部分拿出来，作为一个资金池放在那，万一未来业绩不好的时候再拿出来发；或者做中长期的股权激励，把他们现有的一些奖金转化为股权，并且让他花钱购买公司的股票，这样就形成长期的利益关系，让员工跟企业之间形成利益共同体。

卞志汉：中小型的企业的薪酬档级可以简单点，没必要设置得特别复杂。我曾经给一家企业辅导过，他们自己做了一个薪资档级表，每一级有12档，总共有七级，然后每一档之间可能就相差两三百。但是，实际上这样的薪资制度很难落地，因为你根本无法跟员工解释每档之间的两三百元差距的评定标准是什么？很难说清楚，所以我建议薪资档级表要简单可执行。

卞志汉：通常企业发年终奖，都是年底多发几个月的薪资。为什么说这种方式不科学？ 因为员工期望值确定的情况下，他就没有动力去创造更多价值。这往往会导致另一个极端，就是员工会尽量的减少付出。因为在收益确定的情况下，只有减少付出，才有更大的幸福感，才能获取更大的收益。这就是人性。

华为采取的是获取分享制。比如，针对成熟和稳定的业务，它按照业务单元给公司创造的利润，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配：即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照一定的比例与团队进行分享。