我的记录

2个小时当做8个小时

Fri, 12 Sep 2025 09:59:05 +0800

文 | 老显授权发布

来源：老显（ID：sendychiu）

下班后，看到时间已经进入晚上8点，提醒自己要坐在桌子前面开始执行今晚的行动计划了：

我计划晚上要抽一个小时读一本书，要完成一份公文的撰写，而10点钟还要给朋友打个电话，商量一件很重要的事情，然后就去入睡了，今天工作太累了，就这么决定吧。

虽然我只有2个小时，但时间看起来很充裕，应付这两件事应该绰绰有余。

于是整理了一下桌子，再整理了一下电脑里的一些文档，然后又写了自己的购书清单，上网看了一下新闻，而后再看一眼时间的时候，时间已经指向8点30分了。

半个小时过去了，我还坐在电脑桌前没有打开公文撰写的文档。

那就看书吧。

看了10分钟，有点尿意，于是去了洗手间，当回到座位，看见微信有3条信息留言，于是回复了对方，再聊了两句。

再看时间，8点55分。

这都快9点了，不行，我要开始写公文。

…………

9点到10点期间，写文过程中遇到思路不畅的时候，便停下来思量一番。

9点50分的时候，却想到待会10点钟有个重要的电话，遂停笔，断断续续算是写好半篇公文。

待会打完再写呗。

…………

你觉得这件事情有没有更好的执行方法，能让这些时间被更好利用？

有的。

就提一个方法：

假设使用番茄工作法，以25分钟专注工作为单位，5分钟休息为辅助，从8点钟开始到8点25分钟，先执行读书和写文两件事中的一件。

而后花5分钟时间开始处理整理文档、整理桌面、回复微信、浏览新闻、写清单、上洗手间这一类碎片事情，5分钟结束，回到原来的专注工作状态。

这样做看起来是不是高效一些？

如果我们能够确立时间管理目标，也许事情的执行进展不会像这样变得零碎而低效。

——【关于时间管理目标确立】——

关于这个问题，我想提出以下3点问题：

1、时间管理的目标是什么？

2、为什么要确立时间管理目标？

3、怎样确立时间管理目标？

针对这3点理解，我的理解如下：

1、时间管理的目标是什么？

时间管理的目标有两个涵义：

A、充分利用好每一个我们所拥有的每一块连贯时间的长度，深入处理好每一件事情。

B、集结我们所有的零碎时间，尽最大可能利用好每一分每一秒，让每一块时间分片都能够用在所有的事情上，从而达到自己将时间好好把握的效果，让时间为我们更好的服务。

2、为什么要确立时间管理目标？

人活在世，每个人都有自己的人生目标，也许是远大的事业志向，也许是自己的远方梦想，而在追求自己所想要的道路上，在每个关口、岸边，都有不同的目标在等待自己前往。

为了让自己的目标得以实现，我们必须付出大量的精力以及时间，众所周知，奋斗的途中没有懈怠可言，惟有各式各样的忙碌在陪伴着自己。

而如何妥善分配好自己的精力应付各项繁忙的事项，则需要我们认真规划好自己的时间，对自己的精力进行有主次的匹配。

时间管理就像一个参谋长，帮我们在处事的战略上出谋划策，管理分配好我们的时间规划，辅助我们在前进的道路上能够不知疲倦的做好每一件事，从而不断靠近自己的人生目标。

我们苦于零碎时间的叨饶，担忧着时光飞逝带来的一事无成之感，除去睡眠与必要的吃喝拉撒时间，其他时间都被生活和工作所占据。

如果你是一个上班族，八小时的时间被利用，剩下的生活时间不多，我们还想着在这段业余时间给自己充电、或者好好放松、或者尽情享乐，但时间管控不当的话，很容易在一分一秒的流逝中把一些该办的时间给浪费了。

而且我们很想把每一分每一秒都纳在自己的手里，为我们所用，让每天都过得充实且有意义。

我们可以带着自己完成事项的目的性去建立自己的时间观念，对时间管理分配设立适合自己的目标。

时间管理目标的确立，意味着我们可以凭借这样一份行动指南，去指挥自己的智慧、精力以及汗水在有限的时间内高效、良好的完成自己的计划事项。

3、怎样确立时间管理目标？

确立本心→思考方法→设立计划

首先我们要明确自己为何要进行自我时间管理，甚至必须知悉面对大众、下属为什么要对其做时间管理，思考清楚我们要把时间管理做得某种程度，也就是最终目标是什么。

对自己问清楚这些为什么之后才进入思考。

思考用什么样的方法来管理时间，找到适合自己的方式，把它与自己的实际情况相结合。

继而设立计划，为了达到怎样的效果，以及怎样的成就，甚至如何坚持到成为一种习惯、潜意识。计划的目的便是完成时间管理目标。

设立计划的方法：

一、以分为单位：

A、番茄工作法

选择一个待完成的任务，将番茄时间设为25分钟，专注工作，中途不允许做任何与该任务无关的事，直到番茄时钟响起，然后短暂休息一下5分钟就行，每4个番茄时段多休息一会儿。

B、15分钟法则

以15分钟为一个单位，在第一个15分钟开始进行任务事项，全身心投入，不被外界干扰，当第一个15分钟结束，根据自己的状态、情况以及想法选择继续任务还是做其他事情，如果做其他事情，也专注投入其中，而15分钟一到，便回到选择模式。

二、以时为单位：

每天最重要的两个小时

在每天的某个时间段抽出连贯的两个小时，利用这段时间去执行自己当天最重要的任务事项。

三、以天为单位：

A、3天，设立每三天一个小目标，例如三天写一篇文章，三天一次野外骑行等等。

B、21天，根据21天效应，利用21天的时间可以培养出一个习惯。

第一阶段：1-7天左右。此阶段表现为“刻意，不自然”，需要十分刻意地提醒自己。

第二阶段：7-21天左右。此阶段表现为“刻意，自然”，但还需要意识控制。

第三阶段：21-90天左右，此阶段表现为“不经意，自然”，无需意识控制。

C、100天，以100天的整数时间为单位，坚持做一件同样的事情达到这样的天数，能够培养出一种习惯的同时，并获得成就感，从而激励自己不断前进。

四、以周为单位：

A、1周，完成某个事项以利用一周的时间为目标。

B、2周，完成某个任务以利用两周的时间为目标。

C、4周，利用一个月的时间尽可能去做自己的事情以达到自身设立的任务目标。

五、以月为单位：

A、3月，例如:以一个季度的时间为目标，衡量自己向自身目标迈进的情况。

B、6月，例如：用半年的时间为单位，实践审视自己，反思自己半年的变化。

C、12月，用一年的时间评估总结自己。

六、以年为单位：

A、3年、例如三年职场的短期规划。

B、5年、例如以5年为目标，争取实现人生第一阶段的初级成就。

C、10年、完成一个10年的长度，向着人生目标靠得更近。

4年前投了70万, 如今变成35亿, 他是滴滴背后最大的赢家

Fri, 12 Sep 2025 09:43:59 +0800

创创业邦2016-08-07 22:31:54

来源丨福布斯中文网

“在遇到最难处理、迷茫和需要外力的状况时候，只需要给他打一个电话，几十秒钟说清状况，交流一两句，一个清晰、明确、可执行的方案就从电话那头传过来，于是只需要做就行了，剩下的刚哥会搞定。”创业者曾这样评价王刚。

王刚此前在阿里巴巴任职超过十年，曾主管B2B北京大区、支付宝商户事业部和集团的组织发展，花名“老聃”。滴滴是他在2012年离开阿里巴巴后孵化投资的第一个项目，此项目也让他获得了数万倍收益。（滴滴并未上市，所以这是账面估值）

除了滴滴，王刚还孵化、投资了七十多家中国创业公司和二十多家美国创业公司，以独特的眼光和深刻的商业逻辑协助创业者，成功孵化多个估值过亿美金的创业项目。

他还发起并建立了“胜利者同盟”俱乐部，供创业公司CEO之间碰撞想法、资源利益共享并互助成长。

这名投资人为人低调，极少在公众场合露面，此次是他首次接受媒体专访，从投资人视角讲述滴滴发展背后的故事。

以下为根据采访整理的王刚口述：

滴滴创始人程维和我在阿里巴巴B2B、支付宝商户事业部期间一起共事多年。2012年我们先后离开阿里，准备创业。最开始我们很天真，曾想一起做一个集团公司。

因操作难度太大、融资也不顺利，我就转变了思路，决定支持每个我曾经带过的兄弟做CEO，因为他们能力并不互补，我们可以赌更多商业机会。

我出钱和他们一起想点子和打磨商业模式，一起面对所有困难和未来，从第一天开始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。

滴滴属于我们孵化的第一个项目，做一个打车软件的想法也是我和程维一起碰撞并决定的。

原因有三，在中国打车难，这是大众主流的刚性需求；国外有类似的模式，英国打车应用Hailo刚刚拿到了融资，方向貌似可行，但不能完全拷贝；移动互联网的到来，手机定位距离的属性变得越来越重要。

最终决定创业后我出资七十万，程维出资十万，他从杭州回到北京，在2012年5月开始创业。我们都没有创业经验，仅仅做出了一个演示和勉强上线的产品，我和他就一起去融资，要融500万美金。

主流VC都找遍了，但都没有结果。这不能怪投资人没眼光，主要是我们融资经验不足，要的价格跟公司阶段不匹配。

之后，尽管程维绞尽脑汁压缩成本，还是花完了我们当时的出资。我记得他给我打过一个电话，请求资金上的帮助，我的回应也很坚定：“这是我们孵化的第一个项目，宁可后面不投其他公司，也会扛下去。”后来我就又借了公司几十万。

直到几个月后，此前我们并不认识的金沙江创投合伙人朱啸虎通过微信找上门来，一拍即合，几乎答应了我们所有条件，滴滴这才完成A轮融资。

这应该是朱啸虎投资史上最有价值的项目，从那以后，朱啸虎也像合伙人一样一路给滴滴不少有价值的提醒和建议。如果是犀利的意见，他也会通过我，侧面提醒程维。他的确是程维和我见过的最棒的VC合伙人之一。

滴滴起步时并不顺利。最初的产品是花8万块钱外包开发的，但总达不到上线标准，推出时间一拖再拖。

上线后产品问题非常严重，数据包太大，BUG有三十多个，不仅耗电，还耗大量流量。出租车司机使用我们的产品后都很气愤，甚至怀疑我们：“难怪你们不收钱，你们和运营商是一伙的，专来骗流量的。”

在产品上曾走了弯路，也与早期选择技术合伙人不够慎重有关。因为我和程维都不懂技术，所以拉了一个技术就创业了。

四个月后，程维果断地让这个技术合伙人离开了公司，在公司账上并没有多少现金的情况下，我们付出了数百万人民币的代价。

当然，到今天我还是很感激这名合伙人，如果没有他的加盟我们就不会启动这个项目，他对滴滴是有历史价值的。

团队没有懂技术的人，我们痛苦了很长一段时间，直到2012年年底，程维请来了百度的研发经理张博，才彻底补齐了技术的短板。

当时程维手中有三个CTO候选人，张博的特点是味道和我们很像，简单、正直、愿意付代价、好沟通，和其他候选人相比经验不算特别资深，但和滴滴是很匹配的。

事实证明选择张博是非常明智和正确的选择，用程维的话形容，“张博是上帝送给滴滴最好的礼物”。

技术合伙人到位后，第一场硬仗就是要拿下北京市场。在这里我们不是起步最早的，当时有一家直接的竞争对手摇摇招车。

我们没有简单复制他们，而是独立思考我们的业务模式。滴滴有着阿里的基因，如何做一个平台我们是有些经验的。针对对手，在早期我们坚持了四不做：不做黑车、不做加价、不做账户、不做硬件。

“四不做”出于这几点考量：

不做黑车。毫无疑问，我们不能做政策风险太大的事情。

不做加价。因为不想让产品变得太复杂，所以让对手先做，试水了市场接受度后，我们才考虑是否跟进。

另外加价会被认为变相地改变了价格体系，当时有强烈的反对声浪，我们担心政策风险过大。还曾有投资人建议做竞价，但平台最忌讳把产品设计得太复杂，司机、乘客都搞不懂，这样不利于大规模扩张。

不做账户。对于乘客，付钱难不是痛点，打车难是痛点，绑卡很复杂，在早期如果我们给司机带来的收入不够多，他们不会有意愿配合，所以为了不影响扩张速度，我们暂时没有做账户。

不做硬件。当时还有创业公司给司机送iPad，我的看法是平台公司不能用硬件做壁垒，规模是平台的唯一的壁垒。

能否给司机带来优质订单是核心，硬件不是核心——如果没有订单，司机会在你的设备上安装别人的app抢单；有订单，司机就会买最好的设备来装你的app抢单。

创业早期滴滴抵制住了很多非本质业务的诱惑，做了很多减法，目的只有一个：跑得最快。我们知道区域性打车软件根本活不下来，跑到全国第一覆盖率是最重要的，相比覆盖率，核心重点城市的优先级更高。

滴滴第一天就选择在北京创业，也是歪打正着，尽管城市越大，匹配难度就越大，但是先占领了这个战略要地对我们有非同小可的价值。当然首先要面对的就是要和摇摇招车的正面竞争。

这家公司产品推出比我们早，融资比我们顺利。它和我们的早期目标一样，是要让更多的出租车司机安装上自己的软件，因此地推团队都摆个桌子，在火车站、机场等出租车聚集点推广产品。

起步后，我们迅速占领了除首都机场T3航站楼以外的所有重要据点，摇摇则跟一家机场第三方公司签了协议，把控了三号航站楼。

T3这个地点很特殊，每天的出租车吞吐量超过两万，相当于北京其他聚集点车辆数量加一起的总量。这是一个至关重要的阵地，没有占领这里是最让程维睡不着觉的。

我们商量再三，没有采用跟摇摇一样的方式去找第三方合作，因为担心这种合作有不确定性风险。后来，机场管理部门接到了投诉，摇摇的这个推广点被取消了。当它再去疯狂地寻找其他入口时，我们守住了自己的阵地。

之后在北京的数据，我们逐渐超过了摇摇。利用了逆袭摇摇的这次机会，我们开始了B轮融资，并做出了我们最纠结的融资决定——接受腾讯的投资。

此时滴滴受到了很多VC的追捧，当然也包括腾讯。因为我们不想在B轮的时候就站队，所以我们一开始没有想过拿腾讯的钱。

在腾讯副总裁、腾讯产业共赢基金董事总经理彭志坚的努力和撮合之下，程维和我有了一次跟马化腾面谈的机会。进门之前我们达成默契，就是不给腾讯领投的机会。

在现场我们分析了移动出行的各种可能发展情况、滴滴对于腾讯的价值，另外就是我们对公司控制权的在乎。马化腾大气地基本答应了我们的所有条件，包括不干涉公司业务的独立发展和不谋求控制权，只有一条，他希望能占有更多的股份。

通过几次和腾讯的人打交道，他们给程维和我留下了正直、简单和友好的印象，所以我们并不排斥和他们合作。但是对于我们从阿里离开的人来讲，是要过心里这道坎的。

如果不拿腾讯的钱，我们最大的担心是，快的已经拿了阿里的投资，如果腾讯等不及，转身去投资了摇摇，滴滴将会非常被动。

此外我们的优势在线下，如果如日中天的微信的强大入口不为我们所用，滴滴就失去了一个最好的战略资源；同时公司也需要一个强大的伙伴去一起面对政策的不确定性，活下去是最重要的。

程维和我在一个足浴店里进行了最后的讨论，我倾向腾讯跟投，他倾向腾讯领投。结果是我妥协了。

因为他是CEO，我是投资人，我必须站在他的角度支持他，才能赢。但是我也告诉了他，我们的这个决定是要付代价的，只能扛了。

刚刚做完了融资决定，第二天是周日，程维就率领他的核心骨干奔赴了上海，因为快的已经进入上海两周了。我则从北京回到了杭州，心情是忐忑的。

将融资决定反馈给阿里后，几经周折，得到了默认，我也就释然了。但是两家公司的业务，也只能市场上见了。

快的总部在杭州，几乎和滴滴同期创立，是长三角当时最大的打车公司。快的进入上海后，我们判断，如果上海和杭州形成联动，滴滴将会很被动，所以对这个战略要地，我们必须不惜代价的拿下。程维及团队的目标很简单：交易量不追上快的，就不回北京。

在上海，滴滴和快的开始了正面交锋。当团队综合运用多种方法，在上海追平了快的之后，我们又迅速进入了快的大本营杭州。

因为资源倾斜向杭州，让杭州的数据好看了，但上海的团队和资源也随之被削弱，这时候，2013年上半年，上海市场异军突起了除滴滴和快的之外的第三家公司——大黄蜂。

这家公司我们很关注，他们以一百人的团队，专攻上海一个城市，我们以一百多人的队伍，同时进军五到六个核心城市。大黄蜂单点突破的方式，收效很大。

我有一次去上海，司机说：“你看，这不是滴滴的联络点吗？”我仔细一看，大黄蜂的联络点就跟滴滴并排在一起，但对方的人员比我的团队更敬业和认真。

在现场我拍了一张照片发给程维，跟他说：“上海你可能要丢掉了，这座城市一旦丢掉，你就给了对手一个很好的融资的理由，他们会告诉投资人：只要给我钱，我就可以逆袭滴滴。这将后患无穷。”程维回答说：“你给我一周时间，我会马上再来上海。”

大黄蜂的打法让滴滴伤透脑筋，因为我们打的是一条线，而它只打一个点，比我们要容易。另一方面，快的在拼命拉长战线，大举进军二线城市。

面对夹攻，我们的战略非常清楚：要把核心城市要地牢牢抓在手里；核心城市一个不能丢，必须把大黄蜂按住。资源都是有限的，由于我们的资金储备比对方多，滴滴采取了一块魔术布的策略，即大黄蜂打哪里我就哪里强，它不打的地方我不打。

为了把大黄蜂剿灭，公司为上海市场单独做了预算，比如北京市场放五十万美金，上海市场可能加码到三百万美金。什么是战略？

这就是战略，不平均用力，重点突出，单个矛盾，单个解决。重新把力量集结到上海后，我们逐渐追平了大黄蜂，这时候滴滴、快的、大黄蜂三家公司占有率相差不大。

恰在这时，我们听闻大黄蜂在找百度融资。在当时，快的已经拿到了阿里的投资，如果百度再入主大黄蜂，打车软件市场将变成BAT三家各投一家，这将是程维和我最不愿看到的局面。

我们主动约见了百度战略投资部的负责人，程维问他：“你是要投第三名去搏命，还是要投第一？我们的天使可以卖老股争取你们进来。”

滴滴的目标很清楚：只要争取一个月的谈判时间。只要我们在一个月的时间里，把大黄蜂在上海的数据砸下去，百度就不会投它。

此后我们又得知大黄蜂决定卖掉公司，快的找到大黄蜂正谈收购。看到市场二三名可能合并，我们也不想放弃机会，也加入竞购大黄蜂。

这时候滴滴的处境是很尴尬的：C轮融资因为VC的恐慌，并非想象的那么顺利；Uber已经准备进入中国市场；传统出租车公司对打车软件充满敌意；区域性政策风险仍不可小觑。

大黄蜂则利用两边的竞争态势，拼命提高收购条件。这严重的触动了我们的神经。一次在谈判桌上，我突然想起了八个字，“鹬蚌相争，渔翁得利”。

眼看收购价格越来越高，我提出，与其第一或第二名去争抢第三名，不如一二合并，重新奠定新的市场格局。经过跟程维和滴滴的其他董事商量，我主动找到了阿里。

尽管信任的重塑是需要时间的，但因为情感基础和理性的战略利益都还在，所以双方都启动了谈判。金沙江的代表、腾讯的代表，阿里的代表，滴滴和快的的代表都出面了。

当时还在高盛的柳青就是在这时候了解了滴滴，了解了程维。在谈判时，她因为跟两边的高层都能对上话，所以扮演了中间人的角色。经过几轮的反复沟通，虽然双方都是有意愿的，但因为在股份比例和管理权等问题上有分歧，一直无法达成共识。

最终在2013年下半年，快的并购了大黄蜂。滴滴的C轮融资也获得了突破，得到了中信产业基金的支持，使得滴滴再次拥有了独立发展的机会，和快的的谈判也就暂时搁置了。

和快的的这次合并谈判，一定程度上修复了我们和阿里的关系。但谈判搁置后，随后就和它开始补贴大战则有一定的偶然性。

在2014年年初接入微信支付后，程维想做一次促销推广，他最初找腾讯要几百万的预算，腾讯回复说：你们的预算太少。最终给了滴滴几千万。结果补贴让滴滴的成交量暴涨，一个礼拜里补贴已经过亿。

数据的暴涨给了对方不小的压力，在我们即将停止补贴的前一天，快的和支付宝也加入战局，开始对乘客和司机进行补贴。同时因为我们的补贴取消，形势迅速逆转，滴滴的交易数据开始大幅下滑。

对方的补贴跟进后，一天，程维在董事会上告诉我们：“两周以后，快的的数据可能开始超越我们。”这是我们第一次听到滴滴将被对方超越。此时我人在国外休假，听到这消息，所有的董事都惊呆了。

我们再次面临一个重大的抉择：是否马上跟进补贴。所有投资人包括我，本能的反应都是极不愿意烧钱的，没有人希望看到我刚投资你，很快钱就被烧光的局面。

这时候，程维正在开发“红包”产品，更成熟、性价比更高，他的想法是在一个月之后再进行新型的红包补贴。

在董事的电话会议中，我和朱啸虎提出，尽管是我们发动的补贴大战，但是务必立即有力反击，如果等一个月后再反击，市场份额可能变成7:3，主动权将拱手让予对方，滴滴有可能在市场上消失。

我们做了一个推演：我们发起补贴时，如果快的不是六天而是一个月后才反应过来，市场数据对比将是7:3甚至8:2。

一旦这种局面出现，网络效应会产生，乘客觉得呼叫没有司机应答，司机觉得平台里没有乘客使用，将会产生强者愈强，弱者愈弱的结果。这时候对手再用十倍的代价，也未必能追上我们，它的结局是很难拿到融资并最终出局。反之亦然。

很快大家就达成了一致，一定要让腾讯继续参与补贴。此前的补贴全是腾讯买单，我们后来达成的方案是腾讯和滴滴各拿50%。腾讯高层很爽快地表态：不论是一个月后补贴还是下周一补贴，CEO做决定。程维则当机立断：下周一开始补贴！

接下来的局面大家都很熟悉了：对方补贴十块，我们十一；我们补贴十一，对方十二的局面。当补贴提高到十二元时，马化腾以多年运营游戏的经验，出了另一个主意：每单补贴随机，十块到二十块不等。这样对方就完全无法跟进了。

程维采纳了这个方案。之后价格战越打越凶，根本停不下来。直到2014年2月底，马云在来往写了文章，说打车软件让家人打不到车。滴滴立即把握时机做出了积极的回应，使得补贴大战暂时告一段落。

我要强调的是，滴滴有一个强大的CEO程维，同时有一个非常团结的董事会，滴滴的很多重要决策都是集体作出的。程维不但把他的几个VP激发得不错，董事会成员的热情他也调动得也很好。

不夸张的说，滴滴的团队没有一天是平静的，滴滴的董事会没有超过一个礼拜是平静的——不是竞争出状况，政策有风险，就是开打价格战，两三年来没消停过。用我们的话形容是“来不及喘气，天天都是高潮”。

滴滴成立后我们只开过一次正式的董事会，但其实天天都在碰头，随时都可能开会。移动互联网的创业如履薄冰，要求的反应速度比我想象的还要快。

如何评价打车软件行业这场轰轰烈烈的补贴大战？必须承认，打车软件渗透率大幅提升源于补贴，腾讯和阿里两家公司的移动支付推动起来也大大受益于此。移动支付极大的优化了出租车领域的效率，司机和乘客都很受益。

补贴对于引导和教育市场是绝对有价值的，但在市场教育完之后，还继续进行巨额补贴，这是不理性的，很多时候是由于囚徒困境导致很难停下来。

补贴大战进行的同时，有一天，程维打电话告诉我，他想要挖柳青过来。我当时狠狠的吃了一惊。

这两三年来，我对我投资或者孵化的CEO们讲的最多的一段话就是：“一定要持续的找更牛的人,最初你们都是带一帮一线人员打仗，很快你带的将是经理、总监、副总裁。看你的领导力水平最核心的是看你能领导谁，谁愿意跟你混。”

虽然我也觉得程维是个没有给自己设限的CEO，但敢挖柳青，还是超出我的预料，程维太敢想了。

他们密切接触了十来天，如同热恋一般，不夸张的说每天超过16个小时在交流，柳青和程维的家人、同事聊天，把滴滴翻了个底朝天。

程维告诉我，柳青赌的不是钱，是把整个人赌进来了，她做的背景调查绝对超过所有的投资机构。

柳青的这个决定肯定让所有人都大跌眼镜，我所知道的是，她的家人对于她加入滴滴心情矛盾，出于理性和尊重的支持与出于情感的心疼都兼而有之。

柳青决定加盟之前给我打过一个电话，聊了一次，我说：“你那么多年的投行经历，好比一个空心萝卜，因为你没有实操经验；如果加盟滴滴，空心萝卜会变成实心萝卜。”

在我看来，她和程维商量站在一起的时候，肯定是要打造一个数百亿美金的公司，否则对不起他们的代价。

要我评价，柳青和程维在业务上就是一对绝配。什么是绝配？

价值观相同、能力互补，就是绝配，就像马云和蔡崇信是绝配、马化腾和刘炽平也是绝配一样。程维、柳青两个人都极为聪明，有正气，做事都拼命。

程维草根出身，从底层的销售一步步成长，他对市场的敏锐度、深入一线的执行能力是柳青所需要的；柳青出身名门，有大家风范，她的人脉资源、国际视野、在资本市场里呼风唤雨的能力，又是程维需要的，因此他们这个组合很快见到了化学反应和叠加效应。

柳青为滴滴付出很多，我讲一个例子：她的孩子以前是读寄宿学校，周末回家。但公司周末要开会，见不到孩子，她就把孩子从寄宿学校转学到公立学校，每天晚上可以回家看到孩子。

但没想到，滴滴每天晚上开会也开到很晚，经常到十一二点。滴滴团队后来竟想出来这样一个“变态”的方案：每天晚上先让柳青晚上九点下班，回去哄孩子睡觉，十一点再在她家楼下开会。

这就是滴滴团队拼的程度，这就是滴滴能赢的原因。不仅是她，整个团队都很拼命。

比如补贴大战的时候，因为服务器宕机，技术团队曾经五天五夜不下楼，大家形容当时CTO张博的状态“整个人都是恍惚的”，还有一名工程师家里老婆生小孩了都没有来得及去医院陪护。

柳青加盟后，给公司带来了直接的变化。

记得去年我们D轮融资拿到DST一亿美金之后，DST联合创始人兼总裁尤里·米尔纳(Yuri Milner)曾经来到滴滴，说了三句话：“第一、Uber要灭了你们；第二、如果要活命，只有一个办法，和快的合并；第三、合并后我可以再给你们十亿美金。”

在现场，我感觉这个家伙是个有大智慧的人，但同时我们也传递了顾虑，因为此前两家公司曾试图合并，但失败了，这时候公司上下没人相信合并是可行的。我们担心他低估了合并的难度，因此做好了继续打大仗的准备，计划融一大笔钱。

柳青的优势通过这次融资充分发挥出来了。她在和程维的配合下主导了滴滴F轮的近7亿美元的融资，这也是中国移动互联网史上最大一笔融资之一。快的也不示弱，去年年底融了跟我们相同数量的钱。

融资后，形势起了些微妙的变化。是继续火拼，还是握手言和，共同面对其他的竞争者，双方开始认真进行更有诚意的沟通。

阿里和腾讯的态度也都变得更加开放，尽管战略诉求不同，但是开放的姿态和心态使得合并有可能发生。双方的管理团队有了更加默契的分工，财务投资人当然都乐见其成。

大家不约而同地选择了中国互联网界最棒的“红娘”、华兴资本创始人包凡做中间人，开始了不间断的正式谈判。

在一个基本框架下，战略股东的协调难度肯定是最大的，中间有过几次反复，柳青承担了很重要的斡旋角色，两个CEO也一起喝了不少酒。

可想而知，几乎所有人都做出了让步，才有了今天的谈判结果。至于董事席位，因为财务投资的股份也占非常大的比重，财务投资人的董事席位没有谁是仅仅代表自己，应该是代表了所有财务股东。

滴滴和快的合并后的公司，是个更加独立发展的公司，所有的股东，包括战略股东也都对新公司寄予很高的期望和祝福。

市场竞争远远没有结束，我们因为共同的敌人走到了一起，Uber、易到仍是活跃的竞争者，新的传统租车巨头也会挤进这个领域，移动出行是个非常广泛的领域，“美好出行”的征途才刚刚起步。

关于更多的合并细节和未来业务梳理等等，我知道的信息不多，也不便透露，但有一点是确定无疑的：交通出行是个大市场，还有很多的创新点和机会，滴滴和快的合并后的新公司将是这个市场里最重要的参与者之一。

至于滴滴和程维能有今天，我觉得最根本的还是得益于他学习能力强，进步速度快。你的想法告诉他，下一次他能说得比你更好、更透。

高瓴资本的管理合伙人张磊曾经这样侧面评价过程维：“每一个季度见他，他的进步都非常之大，这样的人，你说不投还能怎么办，必须得投啊。”

我和程维一起相处有8年，除了学习能力强，他的特点还有聪明、执行力一流、口才出众。他对团队的领导和掌控能力也很强，A轮融资前，因为资金紧张，公司招聘员工的时候不管之前工资是一万还是两万，当时加入，工资只能给五千块。

如果你是冲着高薪水来，不相信移动改变出行的梦想，那就不要加入。即使是这样的条件，他还是能稳得住军心，这是很考验卖梦想的能力的。

滴滴在经历几轮补贴大战以后，尽管补贴出去了大把的钱，但是用于团队和公司本身，比如采购桌椅这样的事情，还是能省则省。滴滴今天的手笔比以前大，队伍扩张也更快，对于内部可能的腐败，他仍保持着高度的警惕。

三年的时间，程维已经迅速地从一个BD经理成长为眼光独到，能纳贤用人，能应对复杂局面的年轻CEO。

不但能驱动庞大的团队，还能协调各大股东的关系，把董事团结在他的周围，让大家都愿意为公司出力。走到今天，他仍能保持冷静独立思考，还时不时的自我调侃：“我们是被催熟的，样子有点胖，可能是水肿。”

随着公司的壮大，我们的角色分工有了少许的变化。如果滴滴是一辆车，我以前和其他执行董事是坐在副驾驶的位置上，现在把位置交给柳青，但我们仍在后座。

公司持续的有新的董事加入进来，给予程维帮助，越来越多的牛人包括极有名望的人加入董事会，对滴滴是最大的好事。

早期，金沙江的朱啸虎、腾讯产业基金的彭志坚以及中信产业基金的吴敬阳对公司有很大的贡献，直到今天也一如既往地出谋划策。

此后柳青来了，程维的副驾驶多了一个可以实时在现场对话的人，效率更高。今天的董事会里除了Dexter(快的CEO吕传伟)和David Su（经纬管理合伙人徐传陞），又出现了彭蕾和刘炽平这样的人物，无疑会有助于把公司的业务和管理提升到前所未有的高度。

但这辆车的驾驶员始终是程维和Dexter，最后的方向仍由他们掌握。我们自始至终能做的就是提醒，碰到了危险，嗓门会大一点。

他们愿意听，自然会调整。如果我们喊的声音再大，他们却没听进去，那也只能认了，因为这就是游戏规则。

“坐到后座”，我的心情是什么？这就是一个天使投资人必须要面对的事情。早期投资人都将面对一开始对公司影响力很大，到后期对公司价值逐步下降的事实。

做天使投资就像放风筝，你曾经紧紧攥着手中的线，渐渐风筝越飞越高，让你越来越看不懂。这是好事，如果它一直在你眼前，甚至就在脚底下，反而是失败，说明公司没做大，CEO成长得太慢。

要我形容和滴滴一路走来的这个过程就是互相依托，相互成全。4年前局外人会评价，程维遇到我是他的运气；但在今天我必须得承认，能遇到他，是我的福气。

评：4年时间，竟增值了几万倍。这是一笔必须载入风投史册的投资。

收到炸掉华为研发金字塔的建议后, 任正非给全公司发了封邮件⋯⋯

Fri, 12 Sep 2025 09:35:53 +0800

钛媒体注：近日，华为内部署名“泥瓦客”的一名海龟程序员，从组织、流程、环境、工具四个方面痛斥在华为做研发的不易，并将这些问题形成了一篇文章发布在一本内部刊物上，然后这篇名为《华为该炸掉研发金字塔的时候了》的文章，又被转发到华为员工官方社区“心声社区”，激起了一场轰轰烈烈的内部讨论，更惊动了华为创始人 CEO任正非。任正非看完所有人的讨论后，签发了一封总裁办邮件，把文章和大家的讨论贴出来，告知全司，此举动背后的心思不得不说耐人寻味。

任正非签发邮件的按1写到：在技术工作的客气是毒品，直面的批评、争论才是良药。钛媒体编辑把这篇作者原文和上述任正非邮件的核心内容整理了出来，倒是一份很好的关于“研发”与技术管理的研究材料，也能更深层次帮助理解华为变大之后的内部问题。考虑到微信篇幅，钛媒体对相关素材在不影响意思的前提下，有所删减，本周周末深阅读，重磅推荐：

华为到该炸掉研发金字塔的时候了——关于我司软件研发效率和质量提升的思考

近年，在从CT到ICT的转型的过程中，华为公司的研发如何能解放和发展生产力，大幅提升研发效率，是我们未来能否立足于强者之林的一个关键。

笔者以前曾在美国硅谷工作，和世界上最顶尖的软件工程师和计算机领域的牛人一起共事过，也先后带领过不同的团队交付了一些业界领先的企业级软件产品。几年前进入华为，和几个做企业业务的产品线有些合作，在此过程中感到华为公司在软件产业的差距还比较大；和中国领先的互联网产品相比，在易用性、贴近用户和产品快速迭代等方面也落后不少。我们在软件研发领域的确存在不少问题，这些问题导致我们的IT软件产品质量比较低下、开发效率低、产品交付周期漫长，很是让人痛心。

因此笔者写下了这篇文章，希望能抛砖引玉，供大家思考。

一、组织

1、架构设计SE与开发分离，一些架构师与专家基本不懂开发

一般各个产品线都会设有架构设计部，主要成员也会以各个层次的SE为主。这些SE也都曾是程序员，但通常因为长期脱离开发部门，主要精力都放在会议、胶片和文档的编写上，以致编程的能力基本丢失，新技术学习的机会也有限。例如一个移动开发的SE，自己对怎么在Android、iOS上进行开发一点儿都不清楚。在这样的基础上，做好真正的架构简直是空谈。在硅谷成功的公司里，好的架构设计师一般是融入在产品团队中的，随时都能上手编程，而且编程能力非常强。

2、开发者多为低级别，比较难有技术积累

一般基层程序员在工作几年后，有能力的都被提升到PL、PM、SE等职位，员工也都想着被提拔，渐渐成为管理者。大家觉得，光做开发没有职业前途，永远都是在金字塔的底层。而在硅谷的公司，说话比较有分量、收入相对较高的有很多是在各层级中的技术佼佼者，他们备受尊重，干得也开心，不少人根本不愿意转做管理者。

编程其实是一门艺术，热爱和用心是非常重要的，也相应的容易出成绩。这就是为什么在计算机领域，如果做到顶尖程序员，一个人顶一百个很正常。如果程序员觉得没有前途，不思进取，而资质较好的很快又被提拔为管理者，那我们的软件开发将很难有技术和人才的积累。

3、多头管理

我司负责产品开发的部门有PDT、PDU等，相应的拥有PDT经理、PDU经理、架设部经理和SE、Project Manager、PO经理、RDPDT经理、Line Manager、Project Leader等多个角色。这种组织结构清晰地定义了每个Leader的角色，确保一个大的产品开发周期和质量有保证，同时保证开发的人力得到最合理的应用。

但它带来的问题也显而易见，就是各个角色在产品开发过程中有不同的想法和意见，可能出现多头指挥，让开发人员无所适从，沟通的成本也非常大。同时，这种复杂的管理结构对需要快速迭代的IT软件开发也会带来很大制约。大家看看微信的起家史，应该能感觉到，对于一些相对独立的、需要快速迭代的IT软件产品，往往在一个比较强的（产品）经理带领下的一个扁平化的团队效率会高很多。

4、沟通成本高

由于组织复杂，中间层较多，各种各样的任务从上面下来，落实的方法就是各种各样的会议，所以现在很多研发员工的不少时间都被各种各样的规划、研讨、问题回溯、客户支持等会议占用。员工笑称：白天是用来开会的，晚上加班才有时间编程序。针对于不同的组织和项目，能尽快找出相应的沟通节点并能有效地减少这些沟通节点，是一个项目和部门领导需要经常思考的问题。

二、流程

1、IPD流程不太适合需要快速迭代的软件

公司引入的IPD产品开发交付流程给公司带来了巨大的收益。但时代在发展，技术在演进，IPD流程更适合偏硬件的产品开发，为了保障产品质量，开发交付的周期较为漫长。从基层员工的角度，IPD流程节点的很多环节，如为完成CLINT减少Warning的数字、DTS值减少等僵化的指标，实际上反而可能会加大产品的风险，降低产品质量。

2、安全红线耗费资源巨大

安全红线的目的是防止产品出现安全漏洞，初衷是好的，但执行起来相对比较僵化，效率也低。试想一个互联网产品为了过安全红线一个版本等一两个月，根本无法生存。

建议参照一些先进公司的方法，把安全意识教育和SDLC（安全开发生命周期）融入到员工日常开发习惯中，在开发的同时进行测试和督促整改，对于一些红线达标比较好的部门，可以适当放松以加快交付，检查出问题，相应的问责机制要严格。把安全意识充分融入到开发者的血液中，让安全红线检查“形同虚设”。

三、环境

1、没有时间抬头看路

开发员工长期在上述流程、组织问题和客户支持的压力下加班加点，几乎没有时间“抬头看路”，只会用一些比较老旧的技术，也不太会站在巨人的肩膀上前进，走了不少弯路，消耗了更多的资源。

互联网时代，MOOC提供了大量实时、实用、先进的网上课程（包括免费的和收费的），如Coursera、Udemy、Pluralsight、Stanford Online、edX、YouTube相应的Channel等，想要学的课程几乎什么都有。

现在的计算机技术日新月异，新的思想、方法、工具等层出不穷，例如Java语言是2000年左右在企业软件领域崛起的，几乎成为很多平台、服务端软件的必选，但随着大规模分布式架构、云计算的兴起，它的短板，如内存管理/GC不可控性、多线程或是异步对IO的控制效率，过度依赖较为重载的OOP等问题，如果使用不当很容易造成灾难性问题。

Google内部渐渐把它们有些后台软件都迁移到了他们自己发明的更为先进的Go语言环境下。Dropbox更是两年前开始使用了比Go还先进的Rust语言，无缝迁移了90%以上的云存储平台。试问，我司有几个人用过甚至是听说过这些语言？我们的研发员工如果不去不断地提升，怎么可能赶上时代的步伐？怎么能开发出质量好的产品？

2、技术任职资格效果不佳，传帮带困难

理论上，技术任职资格是用来给搞技术的人提供晋升通道的。但实际应用上，虽然有破格提拔机制，总体上还是按资排辈，评委也大多是由有较高级别技术任职资格，但对现在技术并不太了解的管理者担当。

同时，任职从申请、技能鉴定考试到做答辩胶片、答辩，消耗了员工不少时间和精力。硅谷的公司一般在这方面比较灵活，技术通道由360 Review和与其工作密切相关的主管直接评价、申请和授予，有些员工在28-33岁左右已经有了非常高的技术职级和地位。

因为技术晋升通道不顺畅，能力较强的员工渐渐离开了开发岗位，较多时间沉浸在文档、胶片和会议中，新来的年轻员工过几年又在走同一个循环。是否可以彻底打通技术升值通道，鼓励有能力的人带新人，同时完善奖励机制，在及时激励和长期激励上下功夫，让研发人员看到技术发展空间，乐于编码，留住人才。

四、工具

1、研发办公环境

在硅谷先进的软件公司里，MacBook Pro/Air是标准配置，方便携带，随时随地编程。很多软件及移动开发调试都在家里、公司、食堂随时可以进行，包括编程、编译、Review和提交；数据库、各种Library、工具和Docker等都可以在本地的OSX/Linux环境下运行。需要的话，也随时可以跟公司内部服务器通过命令行互联，进行文件、代码的传输和测试。

笔者在硅谷工作时认识一个美国小伙子，他基本都是深夜在家里写代码，白天几乎看不到人，但效率和质量都很高。而我们的大部分研发人员，都被局限在公司内部拥挤嘈杂的敏捷岛，用着桌面云进行着低效开发。

2、代码库管理、Review、Checkin和Bug Tracking工具

基于Web/Git的Review和Checkin的相应工具差距非常大。通过源程序的Review审批和Checkin的机制，可以很快传递能力和互相学习，提升代码质量。同时，在任何一个时间点，任何一个高级工程师或是领导都可以通过这些工具来了解员工真正在代码上的贡献和价值，审查进度和版本分支，进度和质量也好把握。以笔者的经验，这是最好的传递技能的工具之一，往往有一个能人，很快就能把一批年轻人的能力带起来。

我司一般用的是内部开发的DTS bug tracking的工具，比较死板，总体和上述提到的最新的Git源程序管理工具、Review工具、自动化和Nightly Build、敏捷管理工具无法无缝地连接在一起。

3、知识资源的获取

由于公司内网Proxy权限问题和受限于大家英语水平的原因，大部分员工还是习惯于使用百度进行程序、库、方法和问题的搜索。但由于共享性差，同时技术水平与美国相差比较大，所有能在百度上找到的好的资源非常有限，质量也较差。美国软件开发人员已经把诸如StackOverflow、GitHub和Google作为学习和资源分享不可分割的一部分。

一石激起千层浪，上述文章，直接引起了大量华为内部争论，摘录如下：

很多研发的同学都抱怨过，聪明的人都去做管理了。根源还是研发团队的作战方式。一个项目需要那么多人，必然需要有管理，就有所谓的管理者，管的人越多，管理者做技术的时间越少。要转变开发的模式，班长的战争。如果都是一个个的小团队，就不需要那么多的所谓的技术管理者了。

这些问题其实5，6年前我们内部早已经发现，如今从一个外界来的专家身上也提出了。因为以前我们的人员、组织快速膨胀，其中最难的问题：骨干员工都提拔去当官、当专家、专家不碰代码的情况确实存在。随着这两年我们的人员、组织逐渐稳定、任职上的牵引，让骨干员工深耕一线开发岗位，核心骨干负责架构代码、核心模块代码、产品的设计正在成为现实，只要坚持下去，研发扁平化组织我们也会实现。

这是由华为公司两大基因决定的！

基因一: 基于不信任的管理

假定了一个团队或者一个员工个体，没有办法自动地按要求完成任务，一定要有外力的干预和指导，才能保证航行在正确的轨道上。不信任的假定，造成了领导很焦虑，员工被干扰。

基因二：组织复杂，各自为政

华为缺少扁平化管理，层级多，通道多。这样复杂的组织机构，造成了信息沟通对齐非常困难，每个组织机构又有自己的考评，都要考虑自己的团队建设和发展，价值呈现。人都有趋利的本性，必然会希望更多坚持对自己发展和价值有利的，而放弃那种不太出彩又要大体力投入的。

其实话说回来，说难听点，这叫多头管理多通道管理，说好听一点，这不就是管理上的民主吗？这两个基因，在华为这种大公司，不太可能改变掉，局部试点是有可能的，比如搞搞精英团队，或者在某些项目上试点扁平化，都是有可能的，至于全面改变，不现实。而且真的改成那个样子，还指不定出什么更大篓子。

在公司做研发8年多了,以前也心态稳定,相信板凳要坐十年冷,以学徒的态度和品质去面对自己承担的工作任务,对业务转换和工作安排基本上没有抱怨和怀疑。可是这两三年来,我越来越不自信了。看见版本经理满口脏话地安排工作的时候,我在想研发人员的地位和自尊哪里去了?研发汪的待遇就是这样吗?如果一个研发人员连尊严和荣誉感都不能感知的话,那点钞票能代表一切吗?能够做出代表着工匠精神的产品吗?

之前我觉得公司是硬件+技术型公司的代表，是挺立于新世纪技术浪潮的旗舰，但现在我觉得公司和这个目标渐行渐远。

写的很真实到位，尤其是LM/PL不编码、SE不会编码等现象还是比较普遍的。组织分散、会议多、协调多也是顽疾。这两年研发显率提升在工程、方法上进步较多。在怎么让编码人员能够长期在编码岗位上发展，是要好好研究解决。

导致研发质量不高的原因还有一条：过量的外包开发人员，通常是一个PL带着100人的团队，95个都是外包的。完成任务和用心做事儿的差别还是很大的，PL也根本管不过来，代码质量自然不高。

技术专家在华为非常没地位，绩效/股票/分红/任职等方面都什么话语权，一直干技术会非常担心失业，因为很多领导认为，一个技术老专家干的活，找个新手让技术老专家带一段时间就可以代替老专家了，技术老专家成本高，常常会成为降成本很不错的选择，华为这种氛围，真是让想专心搞技术的兄弟心寒。

说一个几天前来我司某基地出差来的见闻：邻桌某PL在和别人espace语音，话间大意：我们组那个A童鞋，能力可以说是最强的，但他有个很严重的问题，他不会展示自己，他做的很多高质量的工作，但是无法很好的向领导展示。所以他的这个上半年绩效不能给太高。。。坐在旁边“无意”听到谈话的我一脸懵逼，内心一紧，又是个悲催的汪啊。

我就没搞明白，华为对自己的定位到底是软件公司还是硬件公司？向互联网看齐，你客户跟互联网的是一样的？你的客户能让你低成本试错吗，你的客户可以让你远程推送补丁吗，你的客户允许你的产品产品闪退吗？现实是，一个bug，华为的芯片得重新流片；一个bug，华为的基站得退服，客户得跟政府解释；互联网追求快，华为追求稳。

作为一个以产品/项目交付为主的公司，解决方案架构师的作用是什么？主要是通过架构保持整个组织对于解决方案认知的一致，这是为什么很多架构师/SE花大量时间在架构图/PPT上的原因，这也是保证整个组织、很多项目不乱的一个很重要的因素(我没有说唯一因素，没有否定coder的作用，显然再好的架构也需要coder去实现），这跟做产品运营的互联网公司，就一个版本持续不断优化，业务上线速度优先是不一样的，比如：大家都知道淘宝的架构从一开始2000美金买的简单购物网站到现在的超大规模网站，10年之间架构推倒重来了5次，包括其中请sun的Java专家重写了一遍系统，这在华为是不可想象的，在华为首先要讲清楚WHY，工程商人，投入产出先讲清楚，至少要保障逻辑上成功，这就是为什么投入大量人力在前端，也是IPD的重要作用之一。

我认为还没有挖到根上，很深的一个根因，那就是PBC牵引太强，绩效结果应用太强，绩效结果简直决定员工的一切回报！！现在PBC牵引太强了，如果能力强的员工不去搞与代码无关的事情，就会没有很好的绩效。为啥？因为现在的绩效管理是“人与PBC比”、“人与人比”。。。PBC是死的，一般员工都会看好，但人是活的，你要超过别人，你必须搞点其他与代码无关的事情，结果一搞就搞多了。研发普遍有一种认识，搞定周边部门远比搞定代码要难度大。久而久之，写代码的绩效就差了，谁还愿意写。

我司产品对需求管理较弱，都是市场人员说了算，再加上各种原因导致软件产品本身就缺少架构和设计，为了交差就用最简单粗暴的叠加方法，什么设计啊，架构啊先放一边，搞上去再说。几年下来，几波人轮流修改，代码变得庞大和冗余，很多产品都是越到后期越烂。

公司很多的软件项目给项目组留的时间非常短，经常是3到6个月就要出产品。从另一个方面讲，就是前瞻性不够。产品不需要的时候根本就不布局。等产品要的时候，跟本不给时间做探索。这样做出来的产品质量可想而知。过去成功的产品，基本上都是提前布局（悄悄的布局），等产品要的时候基本路都走通了。这个时候说三到六个月就可以从容应对了。海思现在的做法也是一个技术样片加一个产品样片，中间相差半年到一年，这就非常合理。好的软件架构是需要时间去探索和磨合，不是一上来就百分之百能做好做对。而且将来还需要不断的重构。Google的主力产品每一年到一年半就要做一次大的重构。如果不重构，工程师自己都觉得他维护的产品会落后。

问题的根源在于我们越来越厚重的管理，现在的管理要求越来越多，管理手段越来越繁琐，绩效评价、薪资调整、奖金评定、配股、任职资格、人岗匹配、团队稳定、离职跳池等，是必须有一个强有力的管理者进行团队管理，从PL开始，要想管理好团队，必须抛弃技术走向管理，导致无精力专注技术。

（原文出自「心声社区」作者：泥瓦客）

装逼才是第一生产力

Fri, 12 Sep 2025 09:29:22 +0800

麦子熟了2016年07月16日22：31

文 | 刘教练

来源：简书

本文经作者授权发布

某天你看完了一本青春文学，作者字里行间的孤独寂寞感染了你，青春的迷茫，爱情的忧伤，化作一个个小故事直击你的心扉。

你再也无法控制住弥漫在自己内心那忧郁的情绪，此时此刻又有谁能懂你的感悟？

于是你打开朋友圈想说上两句的时候，突然间发现有个人在朋友圈发了一句：

“《爱欲或爱达》不愧是纳博科夫用语言构建的时空迷宫，远胜于《洛丽塔》”。

你突然就丧失了发朋友圈的欲望，心里默默骂对方一句“装逼”。

你同时追着《火影忍者》《海贼王》和《进击的巨人》，觉得日本最好看的少

年漫画都在自己掌握之中。

看着鸣人当上了火影，你仿佛了却了一个心愿，本想发个朋友圈证明自己拥有多年的漫画资历，突然间发现有人在朋友圈发了一句：

“《火影》前期基本照抄鬼才富坚，后来剧情走向奇怪只因富坚义博频频休刊。”

你上前与之理论，对方甩给你一个剧情对照表和漫画发布时间表，你哑口无言。

因一句“春风十里，不如你”，你成为了冯唐的粉丝。你看了《万物生长》电影又去认认真真地看了原著，从而得出了电影是垃圾的结论。

和朋友聊天时你刚发起这个话题，有人接了句“最近张海鹏加入了中信资本，负责医疗领域，不愧是麦肯锡和华润医疗出身，写书看来只是他的副业。”瞬间你觉得自己好像并不是个合格的粉丝，并为此怏怏不乐。

你想展现自己的人格魅力和过人学识，秀出自己的高雅审美和独特品味。你看过的小众电影、听过的小众音乐成为了积累自身优越感的一块块基石。可是总有人的装逼技术在你之上。

于是你自愧弗如，羞愤难当，恨的咬牙切齿又无可奈何。

你内心渴望着获得别人的赞美和钦佩，渴望获得大众的认可与支持。

你虽然讨厌别人装逼，但自己做起来却毫无羞愧之心。

人都是虚荣的，都享受被人喜欢的感觉。

我们通过各种各样的行为展示自己，为的就是证明或者是让别人觉得：

我们的形象是鲜明的，能力是出众的，审美是不俗的，谈吐是优雅的，立场是客观的。

即使这一切离真实的我们还有一定距离。

卞之琳说：“你站在桥上看风景，看风景的人在楼上看你。”

当你看风景的时候，你已经成为了别人眼中的风景。

当你觉得别人装逼，也有人觉得你在装逼。

你不得不承认，每一个人都或多或少在某个地方、某种情况下、某个人的眼前，渴望着，虚荣着，焦虑着，要让自己在那一时刻看起来是一个更好的人。

不少人认为日本人很变态，因为他们会做出很多在我们看来匪夷所思的事情却不以为意,但同时日本人的礼貌客气也是出了名的。为什么如此注意礼仪的民族会做出很多让人大跌眼镜的事情（在我们的价值观内）？因为他们的评判依据

是“不给别人添麻烦”。

装逼其实也一样。只要不给别人添麻烦，不影响别人的正常生活，对社会无害，又何错之有？

在我看来，装逼不仅没什么错，反而可以让个体得到成长和成熟，是一种极强的生产力。

首先要明确一点，装逼并不是欺骗，是为达到某一积极目的而对自己进行一定程度上的美化。好比美图秀秀之于素颜照。

假设一份工作需要你拥有75分的能力，但你现在只有69分的水平。在极短的时间内，你无法让自己的水平从69分提升到75分，但可以通过自己的简历和面试时的交谈让自己看起来拥有75分的实力。

当你顺利拿到offer后，再通过一段时间的锻炼，使自己的水平提升到75分。从结果来讲，招聘方和你都是赢家。

与长相不同（除非整容），能力、品味和知识都是可以提升的。而装逼就是提前把更优秀的自己展示给了别人，以便能够赢得一些机会或者取得某种优势，之后再通过努力去让自己名副其实。

有一则谚语说：如果你想翻墙，先把帽子扔过去。

你塑造出来的更优秀的自己就是你的帽子，如果你不能翻过墙得到它，如果你不能做到你承诺过的事情，那么你会因此而损失惨重。

所以从某种意义上讲，装逼的人，都有着清晰的目标，他们意识到自己的不足，也知道自己可以做得更好。通过装逼，他们给了自己一个努力的理由，一个强大的动力——

如果做不到，会被人耻笑。

我有个朋友专门研究泡学（不懂请百度）。几年前他刚刚接触泡学的时候，和女生搭讪都会紧张得不知所措。好不容易有妹子对他表示好感，他为了让两个人一起相处的时间更多，便夸口说自己可以带她去玩轮滑，结果妹子真的答应了。

当时他完全不会轮滑，于是在约会前的几天时间里，他每天都翘课去练习，摔了无数次，总算让自己看起来像一个老手。

之后他和妹子一起在轮滑场玩了个尽兴，也赢得了她的信任。虽然最后他们没有在一起，但那个轮滑场却成为了他之后的把妹胜地。

后来他开设了泡学培训班，在刚开始的时候经常遭到学员的怀疑和挑战。

他装作很懂的样子维持导师的颜面，同时挤出时间逼着自己补充了大量相关知识，包括亲密关系、心理学、各种经典文学等，相关书单如《人格心理学》《我们内心的冲突》《沟通的艺术》《不能承受的生命之轻》《红楼梦》……

从开始包装自己，到后来充实内心，修炼内功，他如今已经在这个领域小有成就。尽管也有过被打脸的时候，但这一过程切切实实地加速了他的成长。

装逼，是对于自己的品牌的打造，简单来说是为自己贴上了标签。

标签可以是多维度的，而正是这些标签，让你在人群中能够被识别出来，给他人留下印象。

有人声称自己喜欢村上春树，于是他看了村上春树的所有作品。他的标签就是“村上春树爱好者”。

有人声称自己喜欢广告，于是他看了大量广告案例，读了许多关于品牌、传播学都书。他的标签就是“广告人”。

有人声称自己人脉广，于是他建了很多群，努力去认识更多牛人，经常给别人

介绍生意和朋友。他的标签就是“资源广”。

有人是健身达人，每天锻炼晒照片；有人一定要用魔声耳机听音乐，买唱片一定要买黑胶；有人只喝现磨咖啡，只看纸质书籍……

在人生中你会遇到各种各样的人，你并不知道这个人的过去是什么样的。

但是，当你想了解村上春树时，你马上会想到“村上春树爱好者”；当你想找人写软文时，你马上会想到“广告人”；当你需要帮助时，你马上会想到“资源广”。

装逼一次不难，难得是装逼一辈子。

也许他们最开始并不是这样的，但日积月累，他们努力维持自己的风格，坚持自己的选择，最终成为了理想中的自己，也终于在人海中找到了自己的定位。

有人肯定会说，装逼难道没有坏处吗？肯定有。

大多数人无法找到自己的正确位置。装逼过头的人，一定会遇到被拆穿的时候。

拆穿他的人，一定是比他更专业的人。

被拆穿十分丢人现眼，也许会遭到别人的耻笑，严重点让自身人格遭到怀疑。但从长远角度说，这对于他本人而言仍是一件好事。

因为直到这时候，他才会为自己学艺不精、坐井观天而深深地懊悔，同时认识到自己的不足，意识到自己与别人的真实差距。

但总体而言，只要有人对现实生活不满，对未来充满希望，对自己仍有更高的要求，装逼这种行为就会一直存在下去，并作为这个社会上客观存在的一种现象，成为强劲的生产力。

*作者简介：刘教练，营销咨询策略师，营销课程讲师。微信公众号：刘教练（ID：liucoaching），微博@芙蓉湖畔的刘教练。

为什么你有10年经验，但成不了专家？

Thu, 11 Sep 2025 10:10:35 +0800

3W互联网深度精洗2016年02月23日22：33

The following article is from李叫兽Author李靖

文丨李靖（李叫兽）
来源丨微信公众号：李叫兽（ID：Professor-Li）本文已获转载授权，版权归原作者所有，转载请联系公众号“李叫兽”

有很多读者问李叫兽：为什么你年纪不大，经验并不多，但却能擅长复杂的商业策略和文案写作，是如何做到的？

因此，本文就来回答这个问题：如何成为任何一个领域的专家。

如何成为一个领域的专家？

有人说主要靠经验，有人说靠天赋，但是大量的研究发现：不论是经验还是天赋，都不是成为专家的关键因素。

经验并不能让你成为专家。

任何一个工作10年的人都很有经验，但是他们大部分并没有做到领域内专家。

NSEAD商学院有一项研究发现：比起只有少量经验的人，大体而言，更有经验的管理者并没有产生高效的效果。

天赋也不能让你成为专家。

即使在国际象棋这样的『高脑力活动』中，研究发现，国际上一些排名靠前的大师，甚至在天生智力上低于普通人。

那么什么决定了一个人可以成为顶尖的专家，并且做出领域内的卓越成就？

为什么大部分人不能像杰克·韦尔奇一样管理企业，不能像大卫·奥格威一样设计广告，不能像梅西一样踢球，不能像二郎一样做寿司？

为什么我们大多数人完全不能做到的事情，一些大师级人物却可以不费吹灰之力做到？

不论是为市值千亿的大公司制定战略，还是做出影响大众、让人口口相传的广告文案，还是在欧冠赛场上轻易过掉强队的中后卫，还是85岁高龄做出让总统惊叹的寿司？

或者看看周围的大多数人，他们工作勤奋，也经常看书学习，有的甚至有10年工作经验，但是为什么没有因此成为更优秀的人？更残酷的是，他们在自己的领域内，几乎永远也无法达到或者接近伟大的水平。

心理学家Ericsson的研究发现：决定伟大水平和一般水平的关键因素，既不是天赋，也不是经验，而是『刻意练习』的程度。

刻意练习是指为了提高绩效而被刻意设计出来的练习，它要求一个人离开自己的熟练和舒适区域，不断地依据方法去练习和提高。

比如足球爱好者只不过是享受踢球的过程，普通的足球运动员只不过是例行惯事地训练和参加比赛，而顶尖的足球运动员却不断地发现现有能力的不足，并且不断以自己不舒服的方式挑战并练习高难度的动作。

而这种刻意练习的程度，而不是单纯的工作经验，真正决定了顶尖大师和一般职员的差距。

有的人有10年工作经验，但是大部分时间都在无意识地重复自己已经做过的事情，真正刻意练习的时间可能10小时都不到。

有的人只有2年工作经验，但是每天花费大量额外的时间做刻意练习，不断挑战自己完成任务水准的极限，用于刻意练习的时间可能会有1000小时。

所以，为什么有的人工作10年，仍然不是专家，而有的人2年时间，足够表现卓越？

表面上看是10年和2年的差距，实际上是10小时和1000小时的差距——因为真正决定水平高低的，并不是工作时间，而是真正用于刻意练习的时间。

这就导致了，一部分人只是在无意识地增长经验，在35岁之后就感叹力不从心；而另一部分人通过大量的刻意练习，逐渐用更快地速度达到顶尖水平。

更可怕的是，随着商业环境的变化（比如移动互联网经济），整个社会正在迅速拉开顶尖水平和二流水平的差距。

在过去，如果你羡慕邻居公司有个一流的销售员，每个月能拿100W的订单；不用担心，你只需要雇佣10个二流销售员就完了——反正质量差距可以用数量差距来弥补。

而现在，如果通过互联网文案来营销，1个一流文案所创造的价值，1000个二流文案都无法弥补。

再比如商业战略，一个顶尖战略专家1天创造出来的价值，可能是一个对战略似是而非的人一辈子都无法创造的。

当数量越来越难以弥补质量的差距，『顶尖水平的专家』就会变成越来越稀缺的资源。

所以，通过刻意练习来逐渐成为顶尖水平的专家，就变得越来越重要。

那么如何刻意练习？

假设你现在在从事任何一个领域，同时找到了一系列的教材、任务，如何开始呢？

一. 避免自动完成

自检问题：你今天的工作，是有意识地刻意提升，还是在自动完成？

比如一开始学习驾驶的时候，你会去刻意地记忆如何换挡、如何刹车，当遇到情况需要刹车的时候，你就会回忆起刹车的要领（比如既要踩离合，又要踩刹车），并且在头脑中执行这个要领。

然后，随着练习的增加，你做这些事情会越来越熟练。

直到到了某个时刻，你遇到情况就会立刻刹车——这个动作是自动完成的，你根本意识不到自己是如何刹车的。

一旦进入了这种『自动完成』的状态，我们对驾驶技术的改善将会不断降低并最终停止。

而真正想要达到专家水平的车手，从来不允许自己进入这种『自动完成』的状态——每过一个弯，他都会刻意去思考刚刚过弯用了什么技巧、表现得怎么样、应该如何提升。

对于每一项工作，大部分人随着熟练程度的提高，都会逐渐进入『自动完成』的状态。而真正想要成为高水平专家的人却在极力避免这种状态。

比如跟客户打电话沟通合作，大部分人的做法是：拿起电话，告诉客户我们的需求和报价。毕竟这件事已经做过了无数次，之前做的也都OK，早就进入了『自动完成』的状态。

而优秀的人却会刻意避免这种『自动完成』，他们最担心的就是自己『无意识』地完成了这个工作。

在拿起电话之前，他们可能先问自己：

●上次我做类似的事情，有什么做的不够好的地方？

●哦，对了，我表达逻辑有问题，让客户半天都不知道我在讲什么。

●还有，我记得上次沟通后我曾遗漏了细节，忘记跟客户讨论。

●怎么办呢？逻辑问题的话，我首先练习『结论先行』这个原则吧(记得上次李叫兽来培训的时候讲过)，这次先练习一下。

●遗漏细节的问题，记得上次看过一个《清单革命》，我这次就开始练习每次沟通之前列一个任务清单，这样就不会遗漏了。

在打电话过程中，他可能变打电话变有意识地去训练自己的技巧（比如训练『结论先行』）。

结束电话，他可能会想一下：刚刚是不是有效训练了沟通技巧？还有哪些可以继续提升的？我还用了什么技巧？

对于大部分人来说，日常工作的所有事情，不论是沟通客户、改个公关稿件还是写一段文案，我们总是缺乏动力去超越自身极限，把事情做得更好一些。

随着经验的积累，我们只不过是越来越熟练自己已经可以做到60分的东西，越来越可以自动的维持过去的水平，但是永远也不可能成为真正的顶尖专家。

这就是为什么大部分人在某个岗位上5年之后，就陷入了能力增长的瓶颈——因为他已经做到了60-80分，已经做得比周围人好，已经可以满足职位的要求。

他们每天就是按照『自动模式』发邮件、沟通电话、管理文件，很少进一步去精进自己每天的工作。

但是有的人却不满足于这一点，他们在把领域内的事情做到95分的时候，还不允许自己进入『自动完成』状态，非要刻意学习各种新能力，把它做到96分、97分、98分……即使，这个职位对他的要求只有80分。

其实即使职场上最简单的『发邮件』『沟通电话』都有很多技巧、有很多可以提升的地方。

比如，上次在跟秋叶老师聊到这个话题，发现秋叶就开发了一个基础职场技能的课程，针对的就是那些早已被当做『自动完成』的基本职场任务——比如发邮件、沟通电话、文件管理等。

这些基础任务所有人都可以做到60分，但如果你想成为专家，那么在其他做到60分后进入『自动完成』模式时，你的机会来了——你要做的是精益求精，利用任务刻意练习刚学会的知识，避免自己进入『自动完成』模式。

二. 离开舒适区

自检问题：你现在正在做的事情，是否离开了你的舒适区域，让你觉得需要付出额外的学习和努力才能做好？

人在面临任务的时候，心理上有3个区域：

●舒适区——做能力范围内的事情；
●学习区——稍微高出能力范围；
●恐慌区——远超现有能力范围。

而刻意练习，就是想办法更多地让自己停留在『学习区』，想办法寻找难度高出现有水平的工作，或者使用自己仍然不熟练的技巧。

而长时间停留在舒适区，能力基本上很难成长。

就足球来说，这就是为什么一个非常有天赋的足球爱好者，在场上的水平永远比不上一个接受过专业训练的足球运动员（即使他天资平庸）——他们长时间停留在舒适区。

足球爱好者纯粹为了乐趣而踢球，他们享受踢球的过程，他们渴望的是下班后去足球场拔脚怒射、排解郁闷。所以他们停留在舒适区，按照自己熟悉的方式，踢着让自己舒服的足球。

而优秀的足球运动员可不是这样，他们经常在不舒服的位置踢不好踢的球，他们被教练要求增加训练量（比如昨天是10次50米加速冲刺射门，今天要30次50米加速冲刺射门），他们被要求今天专门训练左脚踢球……

这一切任务，都不会让我们舒服，因为很难轻易做到。但这的确是长期提高能力的必要条件——离开舒适区，进入学习区。

你可能对自己的领域很感兴趣（比如你热爱文案或者热爱商业分析），但是相信我，在任何一个领域内的刻意练习本身，都毫无任何兴趣可言——因为那意味着你需要经常去做自己不能做的事情，并且经常遇到失败、挫折。

比如，对文案感兴趣，有空的时候看看文案书、看看创意文案合集、看看李叫兽写的文章，这很放松和有趣，但是这和专业的文案练习是两码事。

在刻意的文案练习中，你找到一个很难完成的任务（比如20字以内解释清楚产品是什么，同时解决消费者偏见问题、能够给读者记忆力、能够强化品牌、能够区分竞争对手……）

为了完成这个『离开舒适区』的任务，你需要用上几乎所有的文案技巧，比如『巧妙利用基模』、『指向读者利益』、『建立反差』、『附着在大众情绪上』、『策略上扬长避短』、『寻找极端且高频的使用情景』……

然后经过大量的修改、反思，再比照优秀的文案……

这绝对没有任何舒适的享受和轻松的乐趣。

同样，对商业分析感兴趣，看几本商业分析的有趣书籍（比如我常推荐的《好战略坏战略》），这和我把『扬长避短』『行动协同』等基本原则练到吐，并逼迫自己一天诊断3个困难的商业案例是两码事。

同样，业余歌手练习歌曲的时候非常有乐趣和放松，当做排解压力的方式，这和专业歌手非常紧张和困难地挑战一个高音是两码事。

任何专业的刻意练习都意味着离开舒适区——学习大量的知识，寻找困难的任务，用着自己不习惯的方式大量训练。

三. 牺牲短期利益

自检问题：有多长时间，你没有为了训练而牺牲短期绩效？

绝大多数刻意练习，都意味着短期效果的下降——因为你在用自己不熟悉、不舒服的方式做事。

比如你本来从用笔写字切换到键盘打字，一开始肯定是绩效降低的——估计刚开始你一分钟只能打5个字。

但是持续地练习之后，最终你可以一分钟打80字，而这是写字永远也赶不上的速度。

所以，如果总是追求短期绩效，总是追求这次能够把活尽快干完，就很难有刻意练习的机会。

比如之前我在练习《金字塔原理》中的逻辑表达的那段时间（记得是大二），需要群发一条简单的会议通知，结果过了一个小时我还没写完。

有人问我怎么这么慢。

我说我在练习逻辑化表达，等下会写出一个超牛的会议通知。

然后周围人不解：这也太费事了吧，按之前的发出去不就行了。

但是我觉得，即使这次我用很不熟悉的方式（金字塔原理），花了很多时间才能写一条简单的会议通知（牺牲了短期利益），但是将来我训练熟了，就会以更快的速度和更高的质量来完成。

这就好像学习键盘打字一样。

这样训练的结果就是，现在，我可以用远超常人的速度，清晰化逻辑化地表达复杂的观点。

很多人把精进某种技能当做工作的附加品，在最快做好当下工作的同时顺便学习一些掌握一些经验、技能。

但是如果想不断精进自己的能力，成为顶尖专家，你需要在某些时候，把掌握技能当做工作的目标呢，而不仅仅是附加品。

『既然今天的工作不那么着急，那么我今天的主要目标就是利用这些工作来训练技能，而不是追求最快把工作做完。』

比如上周『李叫兽圆桌会』结束后，我让团队的一名成员整理圆桌会的主要内容（发给客户用的），然后他很快就整理完发给我。

结果我发现整个内容提升空间很大——缺乏层次、逻辑，而且写作不够清晰。而这其实是文案人的关键能力。

所以我让他利用未来一周的时间，把这个内容整理到最好，当做自己的训练。

从业务角度来讲，这是不经济的，因为这是对客户的免费内容，本应该最快搞完交差。

也就是说，这样的训练会降低短期绩效（速度太慢）。

但是从能力提升的角度来说，这会让一个团队成员利用一个非紧急工作，最大化地学习技巧、提升能力。

在这种情况下，『训练技能』变成了工作的全部目标，而不是工作的附属品。（当然不能所有的工作都这样做）

四. 大量重复性训练

自检问题：你在多大程度上，对某一项能力进行了大量重复性训练？

练习和实战最大的不同，就在于对专项能力重复性训练的程度。

在实战中，我们是用到所有的能力来完成一个职责——比如如果你是市场人员，你可能在一天内需要用到构思创意、检查策略、沟通乙方、撰写邮件等十几项能力。

刻意练习，则往往是在一段时间内集中训练少数能力——比如你刚学习了『扬长避短』的战略思维技巧，就要试图在所有任务中锻炼该能力。

而单纯的实战其实并不能持续地提高一个人的能力——没有一个足球运动员是每天的内容就是参加比赛。

相反，足球运动员大多数时间做的事情和参加比赛毫无关系，比如一个球员可能会花费一整天的时间练习40米外的右脚任意球；另一个球员可能整周只是在做小腿力量的训练。

而如果所有运动员每次的训练内容就是各种比赛（踢野球的人就是这么练的），就无法持续而迅速地提高能力。

所以，要想在某些领域刻意联系并最终成为专家，就需要对某些关键技能进行细分，并且进行大量的重复性训练。

而不是只去实战。

比如我最近在训练『用文案指出痛点』的能力，就找来了大量的案例去重复性训练（包括我自己过去做过的文案和即将要做的文案）。

然后，我还会专门针对这个内容搞一场培训或者写一个公众号，以强化我的单项训练。

五. 持续地获得反馈

自检问题：在我想刻意练习的领域，有哪些方法可以让我得到反馈？

反馈是指任何让你知道自己现在做的有多好，以及距离理想目标有多远的方式。

比如一个练习任意球的足球运动员，反馈方式就是看看这一脚下去，能不能直挂死角。

没有反馈的练习，就相当于没有球门，对天射门练任意球一样——无法通过结果来纠正和诊断自己的学习。

所以，在你的刻意练习计划中，一定要加入持续的反馈。

比如为了训练团队成员的文案能力，我设计了写文案的『自检清单』，清单上分类列出了几十个文案的基本原则——比如『是否顺应了疑问』、『是否开头创造了缺口』、『是否属于粘性信息』等。

然后其他人只需要在写完某个文案之后，按照这些原则去自检，就可以得到基本的反馈。

『我靠，原来这个文案忘记了创造缺口，怪不得感觉不吸引人』

除了自我检查等方式，还有的反馈就是提供一定的外部激励。

比如设置每周的团队分享会，让每个人分享自己写文案使用的技巧，分享自己本周最得意的一个文案等（担心这周自己讲不出干货？好好练吧！）

就像前面说的，刻意练习并不是一件轻松有趣的事情，如果缺乏反馈和激励，很少有人能够长时间坚持下去。

结语

为什么通往杰出和卓越成就的道路非常明确（比如使用刻意练习），但是只有少数人选择这样走下去？

因为上面讲到的大多数方法，都与我们的本能相违背——比如大脑会自动把熟练工作归到『自动完成』，而不是继续刻意提高。

使用『刻意练习』，就意味着你经常无法轻松地完成工作、无法轻松地读书，意味着你高度集中精力，意味着你需要不停地思考、总结、反馈，并且做自己不习惯、不舒服和反直觉的事情。

刻意练习是成为顶尖专家的必要条件，如果你做的事情和上面讲的没有关系，你就永远也成为不了顶尖专家——不论你有多大天赋、多久的经验和多大的梦想。

但是一旦你长时间至少在一个领域进行了刻意练习，你最终取得的成果将是非常巨大的，其中包括：

●碾压并且秒杀你的大部分同行；
●远超同龄人的远见卓识；
●不断接近的伟大成就……

这就是为什么杰克韦尔奇可以像杰克韦尔奇一样管理企业；梅西可以像梅西一样踢球，二郎可以像二郎一样做寿司。

来写微信

成功自我管理的29个工具（干货！）

Wed, 10 Sep 2025 10:34:42 +0800

管理晨读2015年10月06日23：06

干货推荐，29个最全自我管理的高效率工具！

来自微信

善于分钱，才能赚更多的钱

Thu, 04 Sep 2025 13:47:02 +0800

► 高维君说：

说到分钱，不得不提到华为，西贝创始人贾国龙曾经说过，如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学了。

今天，我们为大家整理高维学堂《科学分钱》（点击报名）课堂上的系列学友提问，由高维学堂常驻导师、华为原财经变革项目负责人卞志汉为大家解答企业分钱的痛点，领略任正非分钱的智慧。

来源 | 《科学分钱》

高维学堂常驻导师 | 卞志汉

编辑 | 高维君

◉

问题01/ Problem

员工希望高底薪，有更多保障，但是公司希望低底薪，将更多的底薪变成价值创造相关的绩效考核，这样的结果是，导致招人时与竞争对手有差异，找不到优秀的人。怎么办？

卞志汉：这个问题非常典型，员工跟企业之间的期望永远存在一个差距。如果我们把固定薪酬定得太少，绩效工资定得太高，这样公司薪酬竞争力就不够，也吸引不了人才。

在这种情况下，我们的建议是，当你找到特别优秀人才的时候，你可以做一个半年或一年的保护机制，刚进来的时候，不要让固定和浮动有太大差别。

华为在这方面也是有经验。例如，拓展区域的业务比较艰难，可能刚开始一年半载都没干出啥业绩，这就大大影响到员工的收入。因此很多人都不大愿意去新拓展的区域。怎么办？

华为会给予有限期的保护期机制。举个例子，假如你的薪酬对应的奖金是100万，那么你调过去的两年内是以100万为起点，当然可能会增加一点点考核系数。如果业绩超出了预期，这部分也会有相应的奖励。

◉

问题02/ Problem

销售人员出现躺赢，揣着好资源或靠市场机会获得好业绩，拿的提成高，针对这种情况老师有什么好建议？

卞志汉：是否躺赢要看高业绩的取得是不是销售人员各种努力付出所达成的结果，还只是市场的惯性、个人运气？可以就结果进行对比，参考对象可以跟自己比，跟历史比，跟同事比，跟同行比，跟大盘比，结果是不是更好。

业绩提成确实经常会伤害公司，企业客户资源容易变成个人资产，管不了也管不动。很多员工，手里拿着客户资源，就不去开发新市场，开始躺赢。还有的人，为了拿业绩提成，会用各种方式降价销售，甚至亏本卖掉，做大销售额，然后自己多拿了很多奖金，而公司却在亏钱。最后导致“富了和尚穷了庙”。

可以考虑产品差异、行业差异、销售价格等方面来综合设计业绩提成，另外牵引员工做增量业绩，对存量打折或不打折，也能避免员工躺赢。

◉

问题03/ Problem

员工个人业绩完成了，但公司不赚钱，具体怎么分到个人呢？

卞老师：这个要看具体情况，正常奖金分配是先团队后个人。公司没有赚钱，但员工做了贡献，应该有奖金的话，从激动和鼓励的角度出发，算法跟发法可以分离。

两种操作方法：

一是公司可以考虑用奖金递延法，先算出来再延后发放；二是如果说员工不接受递延，一定要拿到现金，那这就是公司要发给大家的钱，因为公司亏损还要维持业务，所以就叫补贴了。

补贴分两类场景：

第一类，如果这是未来要持线发展的业务，公司愿意亏钱也做，这个业务场景就叫战略补贴了，就是公司可以分给员工未来的钱。在公司内部做这类奖金核算时叫做预借，公司先借给你，等你赚钱了你再还给公司。

第二类，如果说有些业务是要关掉的，但还要维持一年，不能马上把员工都遣散了，还给大家发补贴，那叫维持补贴，这种发了就发了，就不会再还回来。

◉

问题04/ Problem

华为的奖金分配与“绩效改进”挂钩，我们是与“绩效”挂钩，这里面的区别是什么？

卞志汉：奖金与部门、个人的绩效挂钩，很容易导向存量激励，没有导向增量绩效。

我觉得“改进”两个字很重要，这两个字会导向增量绩效，要引导大家做增量贡献。

大家不能躺下，企业也经不起躺平。中国企业的成本费用每年大约增长20%，每年的人工、费用、成本都在增加，躺个两三年，公司的毛利、净利润就没了，所以一定要做增量。

绩效改进的内涵就是增量绩效，再往里挖的话，就是要做增量贡献，每个部门每个岗位都要做增量绩效，用奖金牵引来做增量贡献和增量绩效。

◉

问题05/ Problem

华为有一个多维的作战模式，可以把跟该项目相关的利益方都考虑进去。但是，如果我的销售团队是分成两三个部队去作战，可能会产生利益冲突和客户冲突的问题。从公司的层面来看，这些销售团队之间是否可以形成合力，如何共同作战？

卞志汉：其实，很多企业会遇到这个问题：公司的作战界面太单一了。但是，这个需要根据企业的发展阶段来看。

红军刚开始的时候也只有陆军，没有空军海军。所以，我们不能一说到这个问题，就想到海陆空全方位作战，你要根据自己所在行业的特点来考虑。

我觉得企业的作战界面至少应该有两个：

第一个是产品力，即产品力维度的作战界面。第二个是销售力，就是市场维度。这两个力一定要形成合力。

很多公司没有产品力思维模式，这是很糟糕的。如果你没有产品力思维模式，你就不会想到战略，就不会想到定位，以及如何让公司良性成长。

华为为什么每年增长那么好？它永远是吃着碗里想着锅里的。

华为按照市场和产品两个维度，把公司划分为四种增长路径，我们可以比喻成“四块田”。第一块田，就是老产品、老市场；第二块田，老产品、新市场；第三块田，就是新产品、老市场；最后一个是新产品、新市场。

华为每年都要做推演，比如说我今年打算做10个亿，怎么达成目标？我们就按照上面的划分，一块田一块田去论证，看看究竟怎么做才能完成。

比如说，老产品、老市场肯定会越来越难，那么我们就要用深耕策略。那么如果实在做不到，我们能不能把新产品卖到老客户呢？这个时候其实就对研发提出要求了，你新产品什么时候开发出来，压力就全到研发部门去了。

如果公司资源匹配不上，这个途径还是满足不了，怎么办？那么能不能把老产品卖到新市场去？这个叫扩张策略。还有新产品、新市场，这叫多元化策略。

这四块田解决了企业增长和成长的激励导向，分钱就是要围绕着四块田的增长和成长来解决问题。

这里你得理解公司的战略，你要根据公司的市场情况来作出判断。所以华为公司把目标定下来之后，大家都明白应该在哪里种田，不用跟公司讨论目标多和少的问题。

公司一定围绕产品线和市场线这两个维度来思考，画出公司的增长路线，然后各自种各自的田就可以了。

◉

问题06/ Problem

新业务处于起步的阶段，增长速度快，但量级还非常小，不过未来有希望成为与传统业务同等规模的业务。这种情况下，用增量激励方式是否合适？有哪些需要注意的地方？

卞志汉：这种类型的新业务设计要特别注意，在牵引增长的同时，要避免打破激励的平衡。不能因为新业务的基数小，未来业绩可能翻几倍，奖金就翻几倍的设计。

这种情况下，需要注意两点：

首先，可以采用类似于熔断机制的设计，制定一个封顶奖金。在封顶之后，超越的部分，在未来的一段时间予以兑现，以保证内部的平衡。

其次，创新业务中有些没有业绩的增长，就需要采用一些专项奖，以激励员工做创新业务。

◉

问题07/ Problem

我们华南区有一个经理做得很好，收入也不错。现在公司想调他去开发华东地区，这是一个空白市场，未来发展潜力很好。但这个经理不想去，即使我保证他现有的收益，还是觉得没有安全感，认为公司能保证一年但第二年能不能保证？未来三五年能不能保证？请问这样的问题应该怎么解决？

卞志汉：这个问题涉及到分钱的方法，还有人性。其实，我们解决过比较多类似这样的情况。

这个其实可以通过长期激励来解决。比如说一个核心员工，业绩做得很不错，但我又希望他去开发新区域。当然，我们可以给他一个保护期，保证他的原来收益不受损，但是保护期过长，公司也承担很大的风险和成本。怎么办呢？

那么，这个时候能不能给他分点股份呢？一般来讲，如果短期激励力已经失效的情况下，就应该先把中长期的激励给做了。比如说，分他一部分的股份，当然具体分多少，要靠双方具体去谈。分了股份，他就是公司股东了，这个时候你再让他去华东市场，他肯定干了。

但是，你还要提前搞宣导。比如说，我们提倡者奋斗为本，公司的艰苦奋斗者就能分股权，尤其是愿意去到华东地区的。你先这么宣传，完了之后再去跟他谈，他就明白了。

◉

问题08/ Problem

公司某些职能部门人效特别高，3~5个人做了一般情况下10个人的活，这种情况用薪酬总包的方式去做激励吗？会不会让大家满足当前收入？

卞志汉：实际上，可以这么理解：五个人的活，三个人干，发四个人的钱，会不会过度激励？产生这种看法，也是对薪酬总额的一个片面理解。

薪酬包的目的是优化人才结构，要提升人才的密度，而不仅仅是把线分下去。比如，前两年做口罩的企业业绩翻几倍很正常，我还真有这么一家企业，它的业绩就是翻了好几倍，那薪酬包就要翻好几倍吗？然后就把这个钱就分给员工吗？其实他也没有额外的努力。

其实，分钱更需要一些规则来约束，比如优秀的人要先分，但更重要的是要把薪酬总包多余的部分去找更优秀的人才进来，提供更好的产品和服务，提升人才的密度。

◉

问题09/ Problem

如何避免销售人员躺平？90后员工比较难激励，固定和浮动的比例占比多大会相对比较合理？

卞志汉：为什么会出现躺平呢？很多时候是因为激励方式中所设定的目标完成率过高，考核激励成为了员工的阻力。这就需要实时地、灵活地调整激励方案。一方面，我们要让各种努力都导向增量绩效；另一方面，在过程当中要做一些调整，让员工有努力的空间。

举个例子。餐饮企业受疫情的影响，大部分店铺的业绩都没完成目标。如果这时还按照平时目标来设置目标完成率进行考核，绝大多数员工都不会放在心上，因为是不可能完成的。

这个时候转换方式，让所有人动起来，相互PK，而且不要设定目标值。我们可以把这个店铺的业绩恢复率按照今年每个月跟去年同期比，以所有店铺或者某个区域的一类店铺的平均恢复率来作为参照的基线，高于平均恢复率的就奖励。

这个会带来什么效果？首先，不用纠结目标多少。员工会使劲做增量，使劲把业务恢复，因为没有人知道最后那个参照的基线是多少。当每个人都很努力的时候，平均恢复率一定会比较高。

我们设计考核指标的时候，一定是以激励、激发员工为主，而不是打击士气。那为什么很多人会躺平，是因为看不到努力的希望。

第二个是固浮比，这是要根据每个部门甚至每个岗位的价值贡献特点来设计的。非流程化非标准化的岗位很难去进行评价，因为这些岗位浮动因素大，而且跟某些业绩结果关联。而对于比较流程化、标准化的岗位，固定的部分可以适当地多一些。大概来说，销售部门一般可能固定部分40%，浮动60%；中后台的一般可能固定70%，浮动30%。

◉

问题10/ Problem

对于人事、财务、仓储等业务支持部门，应该怎么发奖金？

卞志汉：很多企业的中后台部门的奖金都是年底多发一两个月的工资，没有太大的激励效果。这种情况下，会导致内部协作问题。因为业务或者销售部门订单越多，业务量越大，中后台的抱怨也越大，他们会觉得销售部门吃香的喝辣的，但中后台反正就这么些收入，跟他们没什么关系，所以就不会特别配合，对一线的支持非常有限。

为了解决一线业务部门跟中后台部门之间的协作问题，我们建议奖金中后台的奖金跟销售部门挂钩，形成一个利益共同体。这样的话，他们不会产生嫉妒，反而会更加支持业务部门。因为一线部门奖金越多，中后台的奖金包也越多。

◉

问题11/ Problem

关于奖金发放的时间节奏，应该怎么规划？

卞志汉：奖金的算法和发法是可以分离的。越是基层的、销售线的员工，可以每个月、每个季度、半年度都设置目标并发放奖金。同时我们还要有年度统算的方法，这对于完成不了月度，季度或者半年度目标的员工来说，每个月完不成没关系，只要年度整体完成，冲一冲就可能拿到年度业绩奖金或超额奖金。

这里面就体现两个要点，一个是发法，对于一线基层员工，简单及时的激励越有激励性。但为了避免短期目标的弊端，比如员工完不成会中途放弃，就在年终加个统算。这个统算更多体现的是算法，过程当中更多体现的是发法。

数据越稳定，越可预测，过程中可以多发些；数据不稳定、不可预测，过程中就适当减少，做一些及时激励，更多的部分在年底或者自设的周期进行统算。

◉

问题12/ Problem

公司业绩下滑严重，没有利润，怎么激励？

卞志汉：这个问题要做些分类，如果是公司业务在转型，整个行业都在转型，这种情况导致的业绩下降，激励导向是要维持，在维持的基础上要导向第二曲线，新业务新产品新市场的开拓。

一旦基于第二曲线做激励的话，本质上做激励的钱是一种投资行为。

比如新开一家公司，有新产品，有员工，要发薪酬，可能还要发奖金，但是产品还没推向市场，还没赚钱，钱从哪里来呢？那是股东投资的基本金，这个时候对员工的各种薪酬付出，是投资阶段的投资行为，这就不叫利润分享，这个时候可以做些股权激励，不需要花钱。

业绩下滑的时候，找不到增量绩效的点，这个时候可以节省成本费用，做维持，也可以导向增肥、第二曲线，这是激励导向问题。

还有一个是企业没钱，要么是过去有利润，利用留存的利润继续给大家发工资发奖金，要么用基本金，要么就用未来的钱，用股权，给大家分长期的利益。

大家在业绩下滑的时候无非纠结两点，一是利益的导向哪里？找不到增长点，那是因为对业务缺乏洞见，对业务的增长逻辑缺乏梳理。

另外一点就是不知道钱从哪里来？我在课堂上也给大家讲了没钱也可以做激励，除了分过去的钱分未来的钱，还有分权分名等等。

◉

问题13/ Problem

奖金与目标考核脱钩的话，那么目标考核还有什么价值呢？

卞志汉：如果奖金和目标强挂钩，必然导致博弈，员工出于自身利益的角度必然不敢挑战高目标。最终，最大的伤害是彼此的信任和合作关系，大家没有拧成麻花共同冲锋陷阵。所以，我们建议奖金与目标考核脱钩。

但是，虽然奖金的生成与目标完成率脱钩，我们一样可以考核目标。考核目标之后，绩效可以作为一个条件系数，放到奖金发放时去影响他的金额。

而且，目标考核对应到他的绩效，会影响他的晋升，影响公司对他的支持，甚至会影响他的一些调动等。例如今年目标没完成，明年就把你下课了。

所以，目标还是可以作为考核要素影响员工，只是不要把它跟奖金生成挂钩，但可以把它跟奖金发放做一些调整，进行关联。

◉

问题14/ Problem

如何让员工相信公司给出的奖金包数据是真实的？需要公开所有财务数据吗？

卞志汉：完全公开财务数据往往不现实，同时也会导致大家算计，因此我不太建议公开。

其实，华为的员工绝大部分不知道奖金具体怎么算的，对财务数据也不清楚，核心就是相信公司，相信有付出就会有回报，相信算法会公平。

当然，这不是说盲目相信，其实企业可以从小的细节开始，逐步让大家相信，比如开始以销售额、回款等直观的业绩指标计算奖金，再过渡财务指标，同时把算法口径说清楚，这样逐步建立员工的信任感。

解决数据可信度的问题，其实是在企业实施算法的时候，要上下算进行耦合，大河有水小河要满。大河有水相当于奖金多，算出来的奖金这么多，但由于小河不满，最后奖金力度分发大打折扣，大家就会觉得公司是不是克扣了。这就需要企业在规则层面做一定的宣导，去宣导公司的文化、价值观。

华为公司劳资比例1:3，75%都要分给员工，分配的比例是确定的，一定会分在员工身上，这就是获取分享制。不像一些企业，员工每年给公司挣很多的利润，但公司每年给大家制定很多考核指标，考到最后都是扣钱。公司业务在增长，员工的收入却停滞不前。

所以要解决信任度问题，第一个维度就是要形成的一个基本的逻辑就是，公司业绩增长要与个人努力所得来的收入成正比；第二个维度是测算，通过上下测算，把参数变量设置的相对合理，要避免实际与现实不符的情况。

◉

问题15/ Problem

年初设定的目标没有完成，是否需要发奖金？是一点奖金都不发，还是多少发一点？

卞志汉：这个问题问得很好。年初目标没完成，到底要不要发奖金，这要看你们公司现在的薪酬水平怎么样？是否有竞争力？如果你们的企业的薪酬水平跟外部相差很大，你的薪酬就没有竞争力，员工就可能离职。

所以，我们首先要考虑薪酬的竞争力，然后优先保障基层员工的薪酬，再到高层员工，这样才能留住人才。

◉

问题16/ Problem

B2B类业务如何把客户变成自己的销售员？华为有没有的分钱模式？

卞志汉：华为目前没有这种模式。但是我可以分享一个案例：泸州老窖的模式。

泸州老窖有很多的渠道商和代理商等等。他们有个激励机制，成立一个代理商的持股平台，里面有一个股票池，然后每年代理商里业绩最好的前十名，就可以进来参股。

因此，他们的代理商都会使劲卖，甚至赔钱卖。为什么？因为他就想进入前十名去。进去前十名之后，就可以分到股份。由于泸州老窖是上市公司，他们在乎的不是卖酒的那点钱，而是上市公司的股票了。所以，泸州老窖的业绩就蹭蹭往上涨。

◉

问题17/ Problem

在企业未来业绩不明朗时，是否有提前的措施和防范方法，避免到时处理不当，导致团队不稳定？

卞志汉：当企业的未来业绩不明朗时，我们建议建立这两种机制：第一，如果你预测未来会很差，就要提前管理好大家的预期。在这种情况下，优先考虑建立中长期的激励机制或者是股权激励，因为只有用中长期的激励机制才能解决短期利益的不足。

第二，如果你的业绩是波动性的，我建议采取熔断机制，就是如果你的业绩是你预测的两倍或者三倍以上时，你可以提前预留一部分奖金建立一个资金池，递延到明后年再发，这样，即使未来的业绩不理想，仍然能够给员工发奖金，仍能保持团队的稳定，这就是削峰填谷。

◉

问题18/ Problem

当我们超额完成年度目标时，除了增加年终奖，还有哪些方法让员工感到可以跟公司同甘共苦？

卞志汉：一旦超额完成年度目标，我建议做一部分递延奖金，就是把奖金超额部分拿出来，作为一个资金池放在那，万一未来业绩不好的时候再拿出来发；或者做中长期的股权激励，把他们现有的一些奖金转化为股权，并且让他花钱购买公司的股票，这样就形成长期的利益关系，让员工跟企业之间形成利益共同体。

◉

问题19/ Problem

薪酬档级设置的数量从哪方面考虑？对于体量不大的公司来说，需要注意哪些？

卞志汉：中小型的企业的薪酬档级可以简单点，没必要设置得特别复杂。我曾经给一家企业辅导过，他们自己做了一个薪资档级表，每一级有12档，总共有七级，然后每一档之间可能就相差两三百。但是，实际上这样的薪资制度很难落地，因为你根本无法跟员工解释每档之间的两三百元差距的评定标准是什么？很难说清楚，所以我建议薪资档级表要简单可执行。

◉

问题20/ Problem

如果说年终奖多发几个月薪资这种方式不科学，那么什么样的发放方式更科学呢？

卞志汉：通常企业发年终奖，都是年底多发几个月的薪资。为什么说这种方式不科学？因为员工期望值确定的情况下，他就没有动力去创造更多价值。这往往会导致另一个极端，就是员工会尽量的减少付出。因为在收益确定的情况下，只有减少付出，才有更大的幸福感，才能获取更大的收益。这就是人性。

华为采取的是获取分享制。比如，针对成熟和稳定的业务，它按照业务单元给公司创造的利润，遵照多劳多得的原则，以奖金的形式进行分配：即业务部门为公司创造了多少效益，公司按照一定的比例与团队进行分享。

不过，获取分享制也有一定的适用范围，它往往解决不了没有经济效益，或者暂时无法评价经济效益的业务场景，比如新业务、新区域或者中后台部门等。■

来自微信

人是如何变强的？

Tue, 02 Sep 2025 09:44:24 +0800

嘉音观点嘉音观点2022年09月08日04：26浙江

1、从你不再依赖感情，不再相信道德，不再认同平等开始，内心才会真正强大。

2、直视人性，崩塌三观，丧失信仰，如履薄冰，举步维艰，坦然接受，不悲不喜，就是长大的全过程。

3、学会了如何从地狱里爬出来。

懂得了人性无下限的阴暗面中，看尽残酷的现实，去周密布局和防范。从人性中无上限的善良里，不断学习提升格局。

4、不再努力向任何人证明自己，而是专注忘我的去做自己该做的事，心无旁骛地解决问题。

当你脚踏实地的走出自己的路，那种想要证明什么的冲动就会越来越少，你也会因此变得轻松自由。

5、不再轻易跟任何人分享成功。

因为没有人希望你过得比他好，尤其是原来跟你一个圈层的人。你身边大多数人，甚至包括部分亲人，内心都是盼着你失败的。即使他们很爱你，也会害怕一旦你太优秀，就拉开了距离，从而与他们无关。

6、开始一门心思搞钱。

全力以赴去搞钱，搞钱以外的事都是小事，赚到钱才是大事，它可以解决百分之九十九的烦恼。

赚钱就是最大的正能量，赚钱就是最大的厚道，任何人赚钱的姿势都很难看，但努力养家糊口的样子值得每个人欣赏。

7、说话像豆腐，柔软而富有同理心，内心像岩石，坚定而不会动摇，做事像狂风，急速而又果断。

迷茫的时候就读书。害怕的时候就行动，愤怒的时候就闭嘴，独处的时候就思考，专注的时候就工作，任何时候都不让情绪侵占自己的大脑。

8、嘴巴越来越紧，送礼越来越狠，执行力越来越强

有些事情不是因为看到希望了才去坚持，而是因为坚持才能看到希望永恒，人生永远的主题。贵在坚持，重在执着！

来自微信

一个妈妈最好的投资，是散养儿女，富养自己

Tue, 02 Sep 2025 09:34:16 +0800

萨提亚育儿洞见2022年06月05日20：24安微

身边总有妈妈抱怨：为什么付出那么多，孩子却没有教育好？

砍掉社交，不辞辛劳，使出浑身解数教育孩子，可孩子却依然没有长成期待的样子：

孩子成绩不够好，性格暴躁；

孩子不够勇敢，遇到难题总是不堪一击；

……

很多妈妈试图寻找答案，却常常无果。

萨提亚导师林文采博士说：“如果你养孩子养得披头散发，那一定是养错了。”

当妈妈把所有的希望都倾注在孩子身上，就会悄悄衡量付出与所得，当现状不如预期，亲子矛盾丛生，不知不觉爱也就变了味道。

妈妈总在追问孩子：要怎么爱你，才能成就最优秀的你？

但事实上，做一个爱自己的妈妈，富养自己，散养孩子，才是最好的教育。

爱自己，请善待你自己。

作家苏芩说：“女人身上所有的焦虑和戾气，都是亏待出来的。”

深以为然。

生活中，有太多的妈妈，为了给孩子最好的生活，常常亏待自己：

舍不得吃，舍不得穿，哪怕自己再辛苦，也要让孩子享受最好的物质。

然而，从不善待自己的妈妈，也无从得到孩子的尊重和感激；

相反，妈妈苛求自己的贫瘠气场，常会令整个家庭氛围窒息。

《虎妈猫爸》里有一个镜头，堪称经典。

为了能够让女儿进重点小学，赵薇饰演的虎妈不惜辞去高管，成为一名全职妈妈。

家庭收入骤减，可孩子的生活品质却不能变。

于是，一盆有机蔬菜成为女儿专属，丈夫却一筷都不能碰。

女儿夹了一块青菜，因不喜欢，随即吐出。

为此，虎妈赵薇十分气愤，她将青菜硬塞到女儿嘴里，勒令她必须吃下去。

一个抗拒，一个强逼，佟大为饰演的猫爸看不下去，便劝阻：“她不想吃就别吃了，一个蔬菜能有多少钱？”

猫爸话音未落，虎妈就已咆哮：

“你知道这些菜多少钱一斤吗？你知道这个菜比平时的蔬菜要贵三倍吗？”

“我们平时赚钱不容易，现在好吃好喝的都用在她身上了，她怎么这么不知道好歹……”

爱若太满，令人窒息。

在一个家庭中，对自己极尽亏待的妈妈，也往往对孩子极尽苛刻。

妈妈为孩子过度牺牲的行为，不仅让自己活得疲累，也丝毫唤不起孩子的感恩之心。

相反，孩子甚至会因此养成理所当然获得的习惯，容易在物质上索求无度。

善待自己，并不是鼓励妈妈追求奢侈，而是应该在现有的物质基础上不亏待自己。

当妈妈不再以孩子为中心，孩子才能将他们的视线投注到妈妈身上，懂得体谅，懂得感激。

懂得富养自己，才能让孩子学会“爱”。

自从做了妈，似乎从此与“精致”分道扬镳：家居服成为工作服，不修边幅则成为妈妈身份标。

对此，妈妈的回答显得无奈：“要顾家，又要照顾孩子，哪来时间收拾自己啊？”

做妈妈的确不容易，但妈妈因此更需要富养自己。

曾经在网上看到一位时髦奶奶，也许她的现身说法，能够给生活在水深火热中的妈妈们一些启发。

这是一位古稀之年的韩国奶奶，在网上分享自己的独居生活，受到了200万网友追捧。

每天晨起，她都会先称体重，做瑜伽，听新闻，给自己准备早餐。

然后，她会打扮得美美的去逛街看展览。哪怕一人独处，她也绝不将就。

临睡前，她会翻看时尚杂志，学习几个新的意大利单词，保证每天都能吸收到新知识。

看似平淡的生活，却给予人治愈力量。

很多人感慨她竟然能够用如此从容的姿态面对衰老，但其实，如果再往前追溯几十年，这位奶奶和生活中的很多妈妈们也一样。

小时候，她因长相被嘲笑而自卑，立志成为服装设计师，却遭到父母强烈反对。

按照父母的意愿结婚生子，从此生活围着孩子老公，完全失去了自己。

繁琐的家务，忙碌的生活，她成为一名怨妇，活成了自己最讨厌的样子。

然而在生活的低谷里，梦想再被点燃，抱着对时尚的执着和喜爱，她开始带着孩子追梦。

一边照顾孩子，一边学习，一边赚钱养家。

生活虽然因为逐梦而变得忙碌辛苦，可有了理想的支撑，却让她调节好了自己的心态，在压力中也学会了合理利用时间。

最后，当儿子长大成人后，她决定留学意大利学习服装设计。

这个在别人看来疯狂的决定，却得到全家人支持。

最终，这位奶奶的生活态度被无数人敬仰。

她那句肺腑之言，振奋了无数妈妈：“既然来到这个世上的话，就要认真地活。”

《先斟满自己的杯子》一书中说：

“不要等待别人来斟满自己的杯子，也不要一味的无私奉献。

如果我们能先将自己面前的杯子斟满，心满意足地幸福快乐了，才能溢出幸福给别人，也才能快乐的接受别人的给予”。

生活也许会带来焦虑，但懂得富养自己的妈妈，能够用良好的精神面貌成为孩子的榜样。

爱是一种释放，妈妈只有发自内心地爱自己，才能够由内而外向孩子释放爱意，潜移默化教给孩子“如何爱”的能力。

学会爱，则是一个孩子一生中最重要的幸福力。

活出自我，是对孩子最好的教育。

“唠叨”也许是妈妈的代名词，妈妈们总以为，孩子做事不上心，不一遍遍念叨，怎能让他们听进去？

身教胜于言教。

一个爱自己，活好自己的妈妈，自然而然就会成为孩子眼里最有力的榜样。

印度电影《神秘巨星》中，有一个成日生活在丈夫暴力阴影中的妈妈。

她遭遇不公，却忍气吞声，从不抱怨，将最大的慈爱展示在孩子面前。

孩子非常地不快乐，她嘴上不说，心却似明镜。

她深知妈妈活得不幸福，也因此当她通过弹吉他唱歌获得报酬后的第一件事，就是咨询律师想办法帮妈妈离婚。

但令女儿失望的是，妈妈选择认命。

孩子的世界观从此崩塌，她失去了追逐音乐梦想的动力，任凭自己的父亲操作她的命运，出国、嫁人，做一个和妈妈一样的贤妻。

转折发生在机场，妈妈的勇敢，逆转了女儿的人生。

因为行李超件，父亲毫不犹豫地让女儿把吉他扔进垃圾桶。

看不下去的母亲上前理论，却当众被丈夫羞辱：你和吉他都是垃圾！

这一次，母亲不再懦弱，她捍卫女儿，愤然反抗。

恼羞成怒的丈夫，再次想通过拳头教训妻子。

妻子挥手阻止，并拿出女儿之前为她准备的离婚协议，果断签上名字，带着儿女，潇洒离开。

毫不犹豫离开的那一瞬间，妈妈突然想到什么，对女儿说：“我们去参加音乐颁奖吧！”

自此，女儿的音乐梦再被点燃。

站在颁奖台上，女儿摘下黑面纱，以真面目示众。

她把最大的感激献给了自己的妈妈：

因为妈妈的勇敢，让她选择坚持音乐梦想，去追逐自己想要的生活。

很多妈妈认为，教育孩子，就是要“教”给他很多东西。

但其实，妈妈活好自己，才是对孩子最好的教育。

主持人董卿说：

“你想让孩子成为什么样的人，很简单，你就去做一个什么样的人。”

妈妈活好自己，孩子才能切身感应到妈妈身上爱的力量，以妈妈为榜样，勇敢面对世界，做真正的自己。

真正接纳孩子，才能成就孩子。

每个孩子都是独一无二的个体，但遗憾的是，生活中有太多的妈妈，以“别人家孩子”为完美标准，放不下培养一个完美孩子的执念。

当一个妈妈对孩子寄托太多，其实是妈妈自己在内心深处无法与自己和解：

无法接纳孩子原本的样子。

也因此，妈妈们常常通过越界控制企图改变孩子，期望越大，失望越大，控制愈强。

若孩子无力对抗，最终只能通过冷漠的方式回击。

有位作家曾经有一次听到儿子担心地问自己：“妈妈，我可能就是一个最最平庸的人，你会失望吗？”

她想了想说：“平庸是跟别人比，心灵的安适是跟自己比。我们最终的负责对象，还是‘自己’。”

培养一个优秀的孩子，纵然是妈妈的骄傲，但孩子快乐与否，却更重要。

妈妈与自己和解，才能敞开胸怀接纳孩子的平凡，由衷给孩子信心：

你也许不是最棒的那个，却是妈妈眼里的唯一。

放下对完美的执念，将豁达传递给孩子，成为他一生最受用的东西。

也许成就的不仅仅是孩子，更是妈妈自己。

乐观的妈妈，才能养出内心富足的孩子。

有一句话，道出教育真谛：

优秀的孩子，并不是横空出世的奇迹，他们的背后都有迹可循。

而这个踪迹，就是孩子背后的父母，他们是孩子的根，是培养孩子成长的土壤。

曾经在一个装修改造节目中，被一个生活在胡同里的一家人震惊。

房子虽然只有小小10平米，但一家人的精神却活出了胡同。

当设计师提出要帮妈妈添置衣橱设计时，妈妈婉拒了：

设计师如果可以拓展更大的空间，我宁可不要衣柜，而是换成书架。

蜗居并没有让这家人感受到生活窘境，相反，当镜头切换到他们的日常，你会被他们热爱生活的状态感染。

虽然家里没有电视，但一家人都喜欢看书；

虽然空间局促，但爸爸每周都会买花点缀……

孩子在物质上也许不及同龄小伙伴，但通过他们落落大方的言行举止，你能感受到孩子精神上的富足。

父母们正是用自己睿智、积极、乐观的生活态度，感染并影响着孩子的生活观和价值观。

没有谁，永远是生活的宠儿。

但热爱生活的人，无论顺境还是逆境，都能做自己的幸运儿。

既然父母无法为孩子的一生保驾护航，那么培养一个永远积极向上的孩子，或是父母一辈子最大的慰藉。

世界上有三种关系：与自己的关系、与他人的关系、与世界的关系。

在这三种关系中，真正决定我们生命品质的，是与我们自己的关系。

一个人唯有处理好与自己的关系，其他关系才会成为“锦上添花”的美好。

于妈妈而言，唯有先学会爱自己，接纳自己，才能够爱孩子，爱这世间的所有一切。

来自微信

这些旧日童谣，湖北老乡还记得几首？

Mon, 18 Aug 2025 10:39:49 +0800

这些旧日童谣，湖北老乡还记得几首？

发布时间：2021-11-09 09:47

来源：湖北省人民政府门户网站

摇摆手，家家的走，

搭轮船，下汉口，

买个粑粑接朋友。

家家，湖北方言指外婆。家，方言发古音“嘎”。外家也称为“嘎嘎”“嘎婆”。

粑粑，饼子之类的食品。

三岁的伢，穿红鞋，

摇摇摆摆上学来，

先生先生不打我，

我回家吃口妈再来。

妈，方言指奶水。过去农村，有的小孩四五岁了，还吃母乳。

童年是美好的，童年是难忘的。中老年朋友，当您回忆快乐童年时，是不是会想起那些有趣的童谣与游戏？

渔夫生长在六七十年代，对小时候听过的、唱过的童谣，总是有一种特别的亲切感。

近年来推广普通话，音像产品大普及，现在的少儿，是听着《拔萝卜》《两只老虎》、看着《小猪佩奇》长大的。城里如此，农村也是如此。

那些流传了数百年、滋润了一代一代儿童成长的民间童谣与游戏，正在断代、失传，令人惋惜！

儿童歌谣其实是民俗文化的重要组成部分，也是方言的特殊表达方式。这些童谣，只有用方言吟唱，才是那个节奏，那个韵律，那个味。

如伢，普通话读“牙yá”，但湖北方言多说为“ng-a二声”（近似）。睡觉的“觉”读古音“告”。

童谣作为俗文学，真实，自然，有趣，也是一种特殊的儿童教育方式。在咏唱中，在游戏中，儿童增长了知识，丰富了情感。

一、童谣里，有浓浓的骨肉亲情

部分童谣是大人带小孩玩时，大人哼唱、教唱。

《背背驼》

背背驼，

换酒喝。

酒冷了，

我不喝，

还是要我的背背驼。

父母把小孩背在后背上玩，湖北方言称“背背驼”，“背背驼”也指背着的小孩子、小宝宝。

《背背驼》这首童谣，把长辈对小宝宝的嗔爱、戏谑之情，体现得很充分，反映了天伦之乐。大人嫌宝宝调皮，假装说送出去卖了换酒喝。但最后还是舍不得，“要我的背背驼”。

外婆来了，带来了一个大粑粑，一群孩子围上来。外婆讲博爱，亲者疏、疏者亲，分给别人家的孩子一大块，分给自己的亲外孙一小块。孩童不能理解，怪外婆不疼爱自己，生闷气。于是妈妈唱一首童谣《打巴掌》，给小宝宝出气玩。

《打巴掌》

打巴掌，

接家家（外婆），

家家怀里一个大粑粑。

人家的伢，一大块，

我的伢，一指嘎（指头），

家家死了不哭她。

二、童谣反映儿童的天真与情感。

《好吃狗》

好吃狗，

不长肉，

瘦得皮子包骨头。

以前缺衣少食，孩子又多，小孩之间争抢食物是常态。抢输了，或认为父母偏心给少了，小孩童自然会生气，也嫉妒多吃多占的一方，于是唱一首《好吃狗》出出气，“你吃了白吃，还是那样瘦”。过去的孩子个个瘦，一方面营养不足，另一方面没学习负担运动量大。不像现在，到处是“小胖墩”。《好吃狗》很有童趣。

有一首骂雀子偷吃小麦的童谣：

麦黄雀，

黄肚皮，

吃了麦子要死的。

三、童谣与游戏融为一体，娱悦儿童身心。

基本上每一种儿童游戏，都有相应的歌谣，小伙伴们一边玩，一边唱。

一种转圈圈的游戏，方言叫“旋磨磨”。几个小孩牵着手围成大圈，一个站在中间，旋转自己身体，直到头晕坚持不了，再换人。

《旋磨磨》

旋磨磨，

不跶倒（摔跤），

把（给）根筷子我插着。

旋磨磨，

不跶倒，

把块石头我压着。

有根筷子支撑就不会跌倒？孩童天真烂漫呵！

捉迷藏游戏，方言称为“躲猫猫”，也有童谣：

躲猫的，

要躲好，

莫让猫猫看到了。

四、童谣反映了孩童对大自然的好奇与热爱。

《雁》

雁——雁——，

排个八字我看一看。

今年接你吃现饭（剩饭），

明年接你吃白米饭，

后年接你吃红鸡蛋。

上世纪七十年代的农村，秋天，经常可看到大雁南飞（后来因生态恶化，少见大雁了）。上学路上，湖广渔夫与孩伴们发现天上有雁群，就会一起朝天空高唱这首童谣。

雁群南飞，是不断变化队伍阵形的，有时排成一字，即并着齐飞，有时排成八字（人字），有头雁领飞。如果雁群当时是一字形，孩子们就唱“排八字”：“雁——雁——，排个八字我看一看”；如果是八字形，孩子们就唱“排一字”：“雁——雁——，排个一字我看一看”。唱“排八字”不久，雁群果然从“一字”变成了“八字”。“喔，变八字了！”孩童们以为是大雁听从了他们指挥，心里特别开心。

长大后湖广渔夫看科普，明白雁群变阵是团队协作，节省体力。

雁，湖北方言读“岸”音。

《天螺螺》

天螺螺，

地螺螺，

你伸角我看，

我打鼓你看。

你要不伸角，

来生还是螺。

天螺螺，就是蜗牛。蜗牛有长长的触角，爬行时伸出头、伸出触角辨方向。但平时，蜗牛的头和触角，缩在壳内看不见。

孩童唱这首童谣，是逗引蜗牛伸出双角。有时候，孩童一唱，蜗牛惊动，就真的伸出触角并爬行起来了。

《亮火虫》

亮火虫，

亮过来，

照着姆妈好衲鞋。

亮火虫，

亮过去，

照着伯伯好耕地。

方言亮火虫即萤火虫，姆妈即妈妈，伯伯即爸爸。

夏天乘凉时，池塘边不时有萤火虫飞舞，孩童们就会唱起《亮火虫》。

《亮火虫》还有一种唱法：

亮火虫，

打灯笼，

夜夜来，

搭高台。

五、童谣帮助儿童长知识、明事理。

《小燕子》

小燕子，

不吃谷，

只在梁上做个屋。

此童谣告诉儿童，燕子是人类的好朋友。

《鸡子叫》

鸡子叫，

鸭子叫，

捡的钱呀，我不要。

此童谣教育孩童，要拾金不昧。

《糯米坨》

粘米坨，

糯米坨，

带回去，

接婆婆（奶奶）。

招呼砂子摁了牙，

婆婆婆婆慢点嚼。

此童谣教育孩童，孝敬老人。

《人有脸》

人有脸，

树有皮，

狗子没脸添簸箕。

此童谣教育孩童，讲羞耻。

同是湖北，各个地方的童谣，也有较大差异。如本文开头提到的《摇摆手》，“摇摆手，家家的走，搭轮船，下汉口，买个粑粑接朋友。”也有的地方唱为：

摇摆手，

家家屋里走，

不杀鸡，

有豆腐酒。

《月亮哥，跟我走》

月亮哥，

跟我走，

走到堤上卖巴篓，

巴篓破，

换菱角，

菱角尖，

杵上天，

天又高，

打把刀，

刀又快，

切芹菜，

芹菜甜，

好过年，

芹菜苦，

过端午。

这首童谣流传很广，但唱词千差万别。（湖广渔夫）

编辑：刘卫

责编：姚盼

审核：敬冉